Функция управления: контроль и мотивация

       1) оценка наличных ресурсов (сколько  человек занято выполнением одной  операции и качество их труда);

       2) оценка будущих потребностей (прогнозирование  численности персонала, необходимого  для реализации краткосрочных  и перспективных целей);

       3) разработка программы удовлетворения  будущих потребностей (конкретный  график и мероприятия по привлечению,  найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации).

       В процессе планирования следует обращать внимание на юридические ограничения. Имеется в виду, например, закон  о профессиональной безопасности и  охране здоровья в различных отраслях промышленности и т.д.

       Для того, чтобы нанять соответствующих  работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять  во время работы, и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством  анализа содержания работы. Существует несколько способов такого анализа. Один из них — наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требований к ней. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, знаний и навыков, а также прав работника.

       Набор персонала. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Набор может быть внешним (публикация объявлений в газете, обращение в агентства и фирмы, направление людей на специальные курсы) и внутренним (продвижение работников по службе внутри организации). Второй вариант обходится дешевле. Хорошим методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых (практикуется за рубежом, например, в США).

       Отбор кадров. Это этап, на котором руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

       Испытание — это измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, оценка интеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, то есть психологических характеристик.

       В центрах оценки оценивается способность  человека к выполнению связанных  с работой задач методами моделирования (например, человек виртуально должен несколько часов выполнять обязанности  управляющего гипотетической компании). Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен только крупным преуспевающим фирмам.

       Собеседование является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого класса требует десятков собеседований. Вместе с тем, исследователи выявили целый ряд проблем, которые снижают эффективность собеседования. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления. Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервью зачастую отдают пальму первенства людям, похожим на них по внешнему виду, социальному положению и манерам.

       Определение зарплаты и льгот. Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. Исследования показывают, что вознаграждения, такие, как заработная плата и льготы, влияют на решения людей о поступлении на работу. Льготы не менее важны, чем зарплата.

       Профориентация  и адаптация. На этом этапе происходит введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация, и какой труд в ней получает заслуженную оценку. Каждый человек — это личность, а организация — общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, официальных и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался.

       Обучение. Разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. Подготовка кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Основные требования, обеспечивающие эффективность обучения:

       - для обучения нужна мотивация, люди должны понимать цели программы и то, что обучение повысит производительность и их собственное удовлетворение работой;

       - руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению;

       - если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы, человек должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и только потом двигаться дальше;

       - учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

       Оценка  трудовой деятельности. Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. Оценка трудовой деятельности — следующий шаг после того, как человек адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности может служить трем целям:

       1) административной (повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора);

       2) информационной (информирование людей об относительном уровне их работы);

       3) мотивационной (хорошая оценка труда служит важным средством мотивации).

       Повышение, понижение, перевод, увольнение. Разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоры найма.

       Подготовка  руководящих кадров, управление продвижением по службе. Разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Подготовка руководящих кадров ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Методы подготовки — организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбор конкретных деловых ситуаций, чтение литературы, деловые игры, а также курсы и семинары по проблемам управления.

       1.2 Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации

       Основная  задача на стадии формирования организации — поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала своего дела. Именно поэтому на этом этапе существенным становится вопрос поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

       Если  удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство  сталкивается с проблемой кадрового  и материально-технического обеспечения  производства. Необходимо привлечь новый  персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.

       Задачи  кадровой службы — направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом с учетом конкретных условий существования организации.

       Необходимо  отметить, что такой кадровой службы нет в 99,9% вновь создаваемых организаций. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки «отцы-основатели» от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создать такого рода подразделение.

       Однако  отсутствие осознания необходимости  кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать  проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, предоставить расчет изменения качественного и количественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

       Однако  менее всего на стадии формирования обращают внимание на создание системы  работы с персоналом и кадровой документацией. Обычно осознание необходимости кадровой формализации, создания систем хранения информации приходит позже, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится определенной проблемой, и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации.

       Основные  задачи по управлению персоналом на данном этапе.

       Подготовка  организационного проекта:

        - проектирование организационной структуры;

        - расчет потребностей в персонале;

        - анализ кадровой ситуации в регионе;

        - разработка системы стимулирования труда.

       Формирование  кадрового состава:

        - анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

        - определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.

       Разработка  системы и принципов кадровой работы:

        - формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

        - формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);

        - разработка систем сбора, хранения и использования кадровой информации.

       1.3 Формирование кадровой службы

       Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности  деятельности организации, то среди  наиболее значимых ее задач можно  отметить:

        - помощь фирме в достижении ее целей;

        - эффективное использование мастерства и возможностей работников;

        - обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

        - стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

        - развитие и поддержание на высоким уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

        - связь управления персоналом со всеми служащими;

        - помощь в сохранении хорошего морального климата;

        - управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

       Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.

       Штабная структура — специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

       Линейная  структура — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).