Функция управления: контроль и мотивация

       В зависимости от целей различают  стратегическое и тактическое планирование.

       Стратегическое  планирование заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период 5 и более лет.

       Тактическое планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры - конкретные меры, шаги, действия по реализации стратегии в конкретной ситуации.

       Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

       Можно выделить 3 этапа функции организации:

       1) Построение организационной структуры: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций.

       2) Предусмотрение взаимоотношений  в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). На этом этапе должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц.

       3) Обеспечение этих взаимоотношений  - распорядительство, т.е. доведение  до

       подчиненных распорядительных актов.

       Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и/или целей организации.

       Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления.

       1. Установление четких  целей и задач.  Первым условием эффективной мотивации является знание работниками их целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых плодов, если человек не знает каких результатов он должен достичь и какие задачи выполнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Работник должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость и целесообразность выполняемой работы.

       2. Увязка целей и  вознаграждения, определение  критериев оценки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.

       3. Гласность. Наличие  обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе является мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности.

       Сообщение же о результатах работы всего  коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников.

       4. Создание условий,  благоприятных для  эффективной работы. Нужно постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от самого работника применяемые технологии и организация производства часто бывают решающими факторами.

       5. Единство моральных  и материальных  методов стимулирования. В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести бульшие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим.

       6. Учет личных качеств  работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и др. характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, способные оказывать на него наибольшее воздействие.

       7. Использование преимущественно  положительных стимулов. Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и др. стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие-либо решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных работников.

       Контроль  - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректирующих мер.

       По  времени осуществления выделяют: предварительный, текущий, заключительный контроль.

       Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель – обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной работы организации.

       Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель - совершенствование деятельности, координация для движения к цели. Задача этого вида контроля — своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

       Заключительный  контроль осуществляется после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели - формирование мотивационных вознаграждений, корректировка поведения руководителя, принимаемых решений, а также формирование планов на будущее на основе анализа полученных результатов.

       В процедуре контроля выделяют следующие этапы:

       1. Выработка стандартов.

       2. Сопоставление с ними реальных  результатов.

       3. Принятие необходимых корректирующих  действий.

       Чтобы система контроля была эффективной  ее необходимо периодически оценивать. Критериями такой оценки могут быть:

       1) выполнение задач контроля — контроль должен определять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать своевременному устранению отклонений, выработке эффективных решений; для оценки системы контроля по этому критерию, необходимо дать ответ на следующие вопросы:

       - спроектирована ли система контроля  так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

       - представляет ли система контроля  менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

       2) экономичность контроля – нужно оценить расходы, связанные с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; затраты на персонал и технику контроля;

       3) эффект влияния на людей — необходимо выяснить, вызывает ли у работников применяемая система контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции.

       Конкретные  функции управления

       Конкретные  функции управления связаны со спецификой объекта управления. Выделение конкретных функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры.

       Так как конкретные функции возникают  в результате наложения общих функций управления на специфику объектов управления, то перечень таких функций зависит от перечня объектов управления и уровня декомпозиции самих функций.

       В качестве объектов управления могут  выступать ресурсы, процессы и результаты.

       Эта классификация представляет организацию  как совокупность входов, выходов и процессов преобразования ресурсов на входе в результаты на выходе. Но ведь систему можно рассмотреть и с других позиций, детализируя внутреннюю среду организации по составляющим (цели, задачи, структура, технология, персонал или другим).

       Можно рассмотреть наложение общих  функций управления на функциональные области менеджмента: стратегическое управление, маркетинг, инновационный менеджмент, управление персоналом, финансовый менеджмент, управление производством, которые выделились в процессе разделения труда в управлении в качестве самостоятельных участков работ. Это тоже даст представление о совокупности конкретных функций управления.

       Применительно к первой классификации конкретных функций управления можно выделить функции управления ресурсами, функции управления процессами и функции управления результатами.

       Функции управления ресурсами. Организации в процессе своей деятельности используют материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и др. ресурсы. Соответственно выделяют конкретные функции:

       - управление запасами;

       - управление финансами;

       - управление персоналом и т.д.

       Функции управления процессами. В любой организации протекает множество процессов, начиная от самого общего, процесса управления, и до более конкретных: процессы реализации общих функций управления, процессы коммуникаций, принятия решений, производственный процесс. Важнейшими частями производственного процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции. В соответствии с этим выделяют конкретные функции управления:

       - управление материально-техническим  снабжением;

       - управление основным производством;

       - управление вспомогательным производством;

       - управление обслуживающим производством;

       - совершенствование управления;

       - управление сбытом;

       - управление маркетингом и т.д.

       Функции управления результатами. К результатам (выходам системы) относят: прибыль, рентабельность, объемы производства и реализации, затраты, качество продукции и т.д. Соответственно выделяют конкретные функции:

       - управление качеством;

       - управление производительностью;

       - управление затратами и т.д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       2. Кадровый менеджмент.

       Кадровый  менеджмент - менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В кадровом менеджменте различают:

       - оперативный уровень управления, на котором доминирует кадровая работа;

       - тактический уровень управления, на котором доминирует управление персоналом;

       - стратегический уровень управления, на котором доминирует управление  человеческими ресурсами; 

       - политический уровень управления  корпорацией - разработка и контроль за реализацией кадровой политики.

       1.1 Понятие кадрового менеджмента.

       При определении целей организации  руководство должно определить необходимые  ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является очевидной. Потребность в людях  ничуть не меньше, чем все вышеперечисленное.

       Кадровый  менеджмент включает в себя следующие  этапы.

       Планирование  ресурсов. Процесс планирования включает в себя три этапа: