Функции менеджмента в организациях социально-культурного сервиса и туризма.

Контроль.

   Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. 
Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль-это основополагающий элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

  Время осуществления основных видов контроля.

  Предварительный контроль обычно реализуется в форме  определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

  Процесс контроля.

  В процессе контроля есть три четко  различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. На третьем этапе - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

  Поведенческие аспекты контроля.

     Люди  являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочно видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. 
Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. 
 

2.2.Характеристики эффективного контроля.

     Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет: стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

     Менеджмент  как наука, возникшая на базе практического  опыта управления, опирается на всю  сумму знаний об управлении, накопленных человечеством, и содержит концепции, теории, принципы, способы и формы управления. Ее основные задачи: - объяснение природы управленческого труда; - установление причинно-следственных связей в этой области; - выявление факторов и условий эффективности совместного труда; - разработка методов эффективного оперативного управления; - прогнозирование событий, разработка методов стратегического управления и политиками организации. Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект. Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы. Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. Четыре функции менеджмента - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Одной из важных характеристик организационных структур компании, в частности иерархических организационных структур, является степень централизации или децентрализации основных управленческих функций или функций принятия управленческих решений между руководителями различных уровней управления в компании (организации). Предельным случаем централизации системы управления является такой, когда все главные функции управления сосредоточены у одного лица - высшего руководителя, который единолично принимает решения и отдает распоряжения непосредственным исполнителям. В этом случае максимально снижается вероятность искажения командной информации. Всякий иной случай распределения властных полномочий по уровням управления или внутри уровней управления подразумевает ту или иную степень децентрализации системы управления. Степень централизации или децентрализации при построении системы управления обусловлена многими факторами, в частности особенностями организаций в сфере сервиса. В качестве таких факторов выступают: глубина специализации и разделения труда компании; степень сложности или простоты технологии и производимого продукта; особенности внешней среды; количество занятых в компании работников; уровень образования и квалификации занятого персонала, в частности менеджеров; широта использования технических средств управления. Учитывая действие этих и иных факторов, следует признать, что для компаний в сфере сервиса характерной является невысокая степень централизации или относительно высокая степень децентрализации функций управления. Высокая степень централизации возможна лишь для самых малых компаний сервиса. Современные тенденции развития крупных фирм характеризуются тем, что системы управления с высокой степенью децентрализации показывают более высокую эффективность. 
 
 
 
 
 
 

Список использованной литературы.

1. Валовой Д.В. История менеджмента. Учебное пособие. - М.: Инфра - М, 2000 - 300 стр.;

2. Гончаров  В. И. Менеджмент: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2003 - 624 с.;

3. Кравченко А.И. История менеджмента. Учебное пособие. - М.: Академический Проект, 2002 - 560 стр.;

4. Кредисов  А.И. История учений менеджмента  - Киев: ВИРА-Р, 2000 - 336 стр.;

5. Мескон  М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента. - М.: Даю, 2003;

6. Мескон Майкл “Основы менеджмента”, - М., 1995 г.;

7. Телор Фредерик Уинслоу, “Менеджмент”, - М., 1992 г.;

8. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997-800с.;

9. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 1998.-256с.;

10. Маниловский Р.Г. Бизнес-план. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 160 с.;

11. Мухин  Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 1995. – 368с.; 
12. Лыскин Е.А. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М.: 1998, 1980.-224с.; 
19. Рой О.М. Современный менеджмент. Основные функции и методы.   Курс лекций. - Омск, 1996.;

20.Уткин  Э.А. Контроллинг: Российская практика. - М.: Финансы и статистика, 1998.;

21.Мирзоев  Р.Г. Методология эффективности  в менеджменте и маркетинге. Учебное пособие.-СПб,1997.; 
.