Функции менеджмента: их взаимосвязь

     2.2. Организация как функция менеджмента.

      Организовать — значить создать некую структуру, чтобы организация могла выполнить свои планы и тем самым достичь своих целей. Организация как функция менеджмента, определяет структуру организации и условия для обеспечения функционирования организации (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и др. ресурсами). Таким образом, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:

     1. Организационное проектирование;

     2. Организацию процесса работы,

     Организационное проектирование - деление организации  на блоки, соответствующие важнейшим  направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц.

     Организация процесса работы включает в себя обеспечение  нормального функционирования и  взаимодействия различных подразделений организации при достижении запланированных целей.  Деятельность организации осуществляют трудовые ресурсы, важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая работу по управлению. Менеджер подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным работником задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая, таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю подразделений. Делегирование — это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена до создания структуры организации в целом [7].

     Организационная структура является "продуктом" процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.

   Организационные структуры подразделяются на два  типа:

   1. Иерархические структуры;

     Концепция иерархической структуры сформулирована М. Вебером - модель рациональной бюрократии. Принципы рациональной бюрократии включали следующие положения:

     1. Четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

     2.  Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящему;

     3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных правил и стандартов, обеспечивающих с однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей;

     4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

     5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

     Элементами  структуры являются отдельные работники, группы и звенья организации. Горизонтальная структура является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согласования. Вертикальная структура связывает высшие и низшие уровни структуры  иерархии управления.

     Организационную структуру можно рассматривать  как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется процесс  управления.

     Соподчиненность элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связывающих уровни управления. Структура соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.

     2. Органические структуры.

     Органические  организационные структуры являются гибкими, адаптивными, могут сравнительно легко менять форму, приспосабливаясь к новым условиям. Как правило, органические структуры формируются на временной основе для решения сложных проблем, для реализации сложных программ и проектов.

     При построении организационной структуры учитывается норма управления (сфера контроля), т.е. количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера. На величину нормы управления влияют индивидуальные способности менеджера, навыки работников, род их деятельности и виды мотивации, число иерархических уровней компании. Низкая норма управления соответствует высокой структуре, а высокая норма управления - плоской структуре организации.

     Формирование  структурных подразделений может  осуществляться по следующим принципам: в соответствии с функцией; в соответствии со специализацией; по командам; по матрицам; по сетям. Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут использоваться в одной организационно структуре [4].

     Взаимосвязи между подразделениями могут  носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение информации и решений между линейными  руководителями, отвечающими полностью  за деятельность организации и подразделений. Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления. 

2.3. Контроль  как функция менеджмента.

     Контроль  — это процесс обеспечения  того, что организация действительно  достигает своих целей. В схеме  функций управления, из блока контроля стрелка возвращает процесс управления к планированию, обеспечивая обратную связь.

Существуют  три аспекта управленческого  контроля.

     Первый  аспект - установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

     Второй  аспект - измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период времени, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации может достаточно точно сформулировать (описать) проблему. Это  необходимо для успешного осуществления третьей фазы — стадии, на которой предпринимаются действия, для коррекции отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали новой ситуации [5].

     Контроль - это наблюдение за достижением  организацией своих целей и корректировка  отклонений от них. Контроль обеспечивает достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.

     Контроль  связывает воедино все функции  управления, так как позволяет  менеджерам поддерживать приемлемое положение  дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации  или переориентации. Контроль основывается на обратных связях.

   Существует  три разновидности контроля:

   1. Предварительный контроль.  Предварительный контроль позволяет проверить готовность фирмы к началу работы;

   2. Текущий контроль. Основным видом контроля считается текущий. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет, и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником;

   3. Заключительный контроль. Заключительный (итоговый) контроль связан с оценкой выполнения фирмой своих планов. Он требует всестороннего анализа сильных и слабых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена [2]. 

6. Мотивация как функция менеджмента.

     Мотивация - это совокупность внутренних и  внешних движущих сил, которые побуждают  человека к деятельности. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. Различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер: зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

     Мотивация как функция менеджмента - это особый вид управленческой деятельности, имеющий целью активизировать людей, работающих в организации, и побуждающий их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов организации. К ним, в первую очередь, относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.  Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с порученными им обязанностями и в соответствии с планом [10].

     Мотивация - процесс стимулирования человека или группы к деятельности, направленной на достижение целей организации. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Стимулирование - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет различные формы. Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.

     Стимулирование  принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в  том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может  осуществляться мотивирование. Установлено, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле потребности, и обеспечить условия для работников, удовлетворить эти потребности через хорошую работу. Потребность - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

     Содержательные  теории мотивации

     Основные  теории мотивации могут быть разбиты  на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся  на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой концентрации, внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека.

       Первая группа теорий обычно  называется группой теорий содержания  мотивации, вторая - теорий процесса мотивации.

   Теория  иерархии потребностей А. Маслоу.  В 1943 году психолог А. Маслоу высказал предположение, что человеческое поведение определяется широким спектром потребностей [10]. Он разбил эти потребности на пять категорий и расположил их в определенной иерархии:

1. Стремление к самовыражению;
2. Стремление к престижу и уважению;
3. Стремление к контактам и коммуникациям;
4. Стремление к безопасности и защите от риска;
5. Обеспечение питанием, одеждой, жильем.