Формы принятия управленческого решения

           Для России умение менеджера работать с внешней средой, обеспечивая адаптацию фирмы к быстро меняющимся национальным условиям хозяйствования, возможно, является главным.

      При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется  здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определённости, с которой можно прогнозировать результат. По сути дела решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определённости, риска или неопределённости.¹³

       Примером  определённого решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

      Сравнительно немногие организационные и персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.¹⁴

      Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

       Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

       Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев.

       Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль.

        Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Монета может лечь "орлом" вверх 10,20 и большее число раз в серии. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой точностью, опираясь на статистические средние данные, руководитель не сможет этого сделать.

       Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

       Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социо - культурная, политическая и наукоемкая среда. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

       Руководитель, сталкиваясь с неопределённостью, может использовать две основные возможности:

     - во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему, тем самым, уменьшая новизну и сложность проблемы. В итоге, он сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

    - во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.            Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

      При выборе решения в условиях риска и неопределённости рекомендовано использовать критерии «Байеса-Лапласа», «Ходжа-Лемана», «Минимакса», «Азартного игрока», «Сэвиджа», «Нейтрального игрока» и «Гурвица».

       Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку, время между принятием решения и началом действия велико. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

       Информационное обеспечение. Информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако, необходимая для принятия хорошего решения информация, недоступна или стоит слишком дорого.   

       Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

        Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

      Новая управленческая парадигма  стала формироваться в результате  проведения либеральных экономических реформ, начиная с 1985г.¹⁵ Её основными положениями стали:

• Децентрализация системы управления на основе сочетания рыночного и государственного регулирования социально-экономическими процессами. Государство регулирует спрос и предложение на макро уровне и не вмешивается в хозяйственную деятельность
• Передача полномочий государства в регионы и на уровень муниципалитетов, что упрощает систему управления народным хозяйством страны и увеличивает оперативность принимаемых решений
• Сочетание рыночных и государственных методов управления в отношении государственных предприятий
• Предоставление экономической свободы хозяйствующим субъектам всех форм собственности
• Формирование рыночной инфраструктуры.

      В современных условиях чтобы быть устойчиво конкурентоспособными, предпринимательские структуры должны принимать стратегические и тактические решения с учетом рискованного характера производства. Изучение сущности и содержания категории «риска» позволяет определять его в качестве неопределенности последствий, наступление которых окажет влияние на результаты принятых решений, что может привести как к потерям, так и к выигрышам.

      Проблема юридического оформления управленческих решений включает в себя шесть комплексов организационных вопросов, связанных с восприятием (сложным психофизиологическим процессом опознания, понимания и осмысления действительности):

       1. Разделение процесса принятия решения на периоды аналитического обоснования, оценки альтернатив, и выбор оптимального варианта

   2.Наличие субъектов, уполномоченных  принимать управленческие решения  (руководителей)

   3. Привлечение к подготовке вариантов  управленческих решений профессиональных представителей юридического труда (юристов)

4. Объединение правовых и организационных возможностей в создании оптимального режима подготовки, принятия и реализации управленческих решений
5. Соблюдение требований к управленческим решениям

        6. Установление системы выявления отклонений в процессе реализации решений (контроля).

3.2. Роль руководителя  в процессе принятия  управленческих решений.

       Никогда не принимайте решения сами, если можно заставить решить кого-то другого.¹⁶

       В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя:

1. Руководитель должен управлять процессом выработки решения
2. Руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в её конкретизации и выборе оценочных критериев.
3. Он выполняет сложную работу по самому принятию решения
4. Руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

  Влияние национально-исторических  факторов.

     Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам:

    - в настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями

    - опыт зарубежных компаний может  быть полезным в других культурах

    - менеджер может найти работу  за границей.

      Определённую систематизацию в изучение и описание российской культуры внесли работы Бердяева, Гумилёва, Ключевского, Чаадаева.¹⁷

          Ключевский приводит следующий перечень черт национального  характера русского человека: расчётливость, изворотливость в мелких затруднениях, привычка в терпеливой борьбе с невзгодами и лишениями; больше оглядываясь назад, чем заглядывать вперёд; больше осмотрительности, чем предусмотрительности; кратковременное напряжение сил (аврал); каприз собственной отваги (авось).

        Делеганский указывает на такие социальные установки современного русского архетипа, как способность к терпению, духовность, приоритет духовного над материальным, широта русской натуры, способность впитывать инородные культурные образования, предрасположенность к социальной утопии к ожиданию чудесного и внезапного преображения жизни. Для культурного русского человека характерно: почитание власти, желание участвовать в управлении, но не брать на себя ответственности.

     Проанализировав факторы, от которых зависят успех и неудачи руководителей, можно говорить о том, что по мере восхождения человека по иерархической лестнице последовательно изменяется его манера принимать решения. Чтобы понять, благодаря каким качествам и поведенческим установкам люди делают быструю карьеру, были проработаны сведения о 120 000 управленцах. Обнаружено, что у самых талантливых, стиль принятия решений эволюционирует вполне предсказуемым образом.

      Вовлечение руководителей в аналитическое  исследование проблем является  важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителя, находят практическое применение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

  Вывод:

       В процессе подготовки и принятия решения должны участвовать два основных типа работников: руководители и системные аналитики.