Формы принятия управленческого решения

        Многие менеджеры могут быть озабочены своим личным положением и, следовательно, будут принимать рациональные решения, согласующиеся с их собственными целями в организации, но отвергаются на этапе первичного отбора исключительно по неэкономическим соображениям из-за личных пристрастий или общей политики фирмы.

       Вопрос оптимальности или рациональности выбора управленческого решения зависит, в решающей степени, от иерархии власти внутри организации.

       В карьере руководителя критическим  оказывается второй уровень иерархии. На низшем уровне главное –  следить, чтобы подчинённые выполняли свою работу. На более высоких уровнях – другие задачи.

      Менеджерам приходится отказываться от жёстких стилей управления  (решительного и иерархического) - в пользу более демократических (гибкого и комплексного). Это очень опасный период. Многие талантливые руководители терпят крах только потому, что по инерции придерживаются ранее результативной тактики.

     К резкому возрастанию значения стратегического управления привели следующие факторы:

- трансформация и возрастающая неопределенность экономической среды;

- появление неожиданных возможностей для предпринимательства, путём достижения науки и техники;

- появление новых запросов и изменение покупательной способности потребителей;

-  возрастающая изменчивость и неопределенность внешней среды;

- развитие глобальных и локальных компьютерных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации;

-  широкая доступность современных технологий.

       Решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

        Принятие решений по существу есть не что иное, как ВЫБОР. Принять решение - значит выбрать конкретный вариант действий из некоторого множества вариантов. Рассмотрим примеры: необходимо принять решение - идти ли сегодня вечером в театр? Здесь перед нами два варианта выбора: 1) идти, 2) не идти. С выбором квартиры или машины все ясно само собой. Здесь, как и в примере с театром, выбирается один наилучший вариант.

      Процесс принятия управленческих решений характеризуется двумя «сквозными» формами поведения руководителя.

     Первая из них — «исключающее» поведение (элиминативное). Его суть состоит в стремлении руководителя исключить из своей деятельности ситуации выбора, избежать самой необходимости принятия решений. Такое поведение весьма характерно для многих руководителей, которые рассматривают принятие решений как «нежелательное средство» управления, связанное с риском и ответственностью. Конкретные типы «исключающего» поведения очень разнообразны, но в целом их можно разделить на адекватные и неадекватные. К адекватным, например, относится прогнозирование возможных ситуаций выбора и заблаговременная подготовка к ним путем сбора необходимой информации. К неадекватным относятся неоправданное затягивание с принятием решения, пассивное ожидание того, что проблема «саморазрешится», и т.п.

       Специфика «исключающего» поведения состоит в том, что, с одной стороны, оно направлено на исключение ситуаций принятия решений, но, с другой стороны, такое поведение само является результатом выбора руководителя. Другими словами, отказ от выбора понимается, как своеобразное решение не принимать никакого решения. А это тоже сознательный выбор, связанный с риском.

       Принятие подобных решений о решениях, («метарешений») составляет основное содержание «исключающего» поведения, которое характерно для всех видов профессиональной деятельности.

      В частности, характеристика такого поведения кратко выражена в так называемом законе Фалькланда: «Когда нет необходимости принимать решение, необходимо его не принимать».⁸ Однако некоторые руководители идут еще дальше — они стараются избежать принятия решения или переложить его на других лиц даже в тех случаях, когда именно от них требуется сделать выбор.

      Очень важно, чтобы руководители организаций были уверены в том, что они используют действительно правильные методики, которые должны не только тщательно обосновываться, но и постоянно развиваться. Если для принятия решений в изменившихся условиях применяются устаревшие методики, то это может привести к нежелательным или даже катастрофическим последствиям.

       Поэтому процедуры принятия управленческих решений должны непрерывно совершенствоваться и обновляться, учитывая появление новых факторов и охватывая новые возможные ситуации. 
 
 

2.2.Практическое использование технологии принятия управленческого решения на примере ООО «Акантит».

Глянь внутрь: пусть в любом деле не ускользнет от тебя ни собственное его качество, ни ценность⁹.

Все наперед обдумай.¹⁰

       Я хотела бы рассмотреть пример ООО «АКАНТИТ».¹¹ Она занимается несколькими видами деятельности: монтаж, ремонт и сервисное обслуживание отопительных котлов, а также оборудования для производства стройматериалов; сдача в  аренду  помещений. На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой  предприятием   прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками. 
         Первым шаг - создание системы получения оперативной, точной, достоверной информации о деятельности предприятия – системы управленческой отчетности. Управленческая отчетность представляет собой проблему практически  для всех руководителей предприятий  из-за отсутствия  соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных.

         Часть  руководителей просто не знают, какие виды информации нужны им для  более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия.

        Часто решения принимаются на  основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две  системы  учета — бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия. 
        Следствием такого подхода к формированию системы отчетности  является то, что, как правило, возникает конфликт между той  информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители.

        Причина этого конфликта очевидна: на  разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными  данными не с той степенью достоверности. 
        Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние  уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

        Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

       Эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации и по скорости принятия управленческих решений. Принятие решения о создании системы  отчетности  возлагалось на отдел автоматизации.

        Налицо – проблема непонимания со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

      Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке  специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства.

      Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчётности. 

      В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой.

     На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение - выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.

      В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

     Следующий пример:

      Известен классический случай «мозгового штурма» в одном  шестидесятиэтажном отеле в Нью-Йорке.¹²

      Из отеля стали съезжать постояльцы. Предприниматели начали терпеть убытки. Проведённый анализ «бегства» из отеля показал, что основной причиной является длительное ожидание лифтов на этажах (американцы не любят понапрасну терять время).

     Специалисты – инженеры предлагали увеличить количество лифтов, установить дорогостоящую электронную аппаратуру. Все эти предложения были связаны с большими затратами.

      Тогда руководство отеля решило организовать «мозговой штурм» и пригласило на него обслуживающий персонал (горничных, клерков, рассыльных и т.д.). При обсуждении вопроса один молодой человек, работающий всего два месяца в отеле курьером, предложил на всех этажах установить со всех сторон зеркала.

      Логика предложения была такова. Что делает женщина, оказавшись перед зеркалом? Достаёт губную помаду, карандаш для бровей и начинает наводить «марафет». Если же рядом оказывается мужчина, то он может при помощи системы зеркал не в упор рассматривать женщину со всех сторон.       Таким образом, все при деле и время течёт незаметно.

       Предложение было принято и  внедрено с минимальными затратами.  Обстановка стабилизировалась.

Вывод:

     На мой взгляд, проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента. За последние 20 лет дважды Нобелевская премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений – в 1978г. Г.Саймону за исследование процесса принятия решений (основная идея – нахождение в экономических организациях решений, приемлемых для всех), в 1986г. Дж.Бьюкенену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений (основная идея – принятие решений исходя из интересов участвующих в этом процессе лиц).

     Все методики поиска путей преодоления разрыва между теорией и практикой ориентированы на принятие целесообразных решений, и мы не можем применять на практике те методы, которые не способны отразить целесообразную мотивацию человека, принимающего решение.

      
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3 Анализ управленческих решений в условиях изменчивости.

3.1. Среда принятия  решений.

       Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облечённых властью.

        Выборочный анализ показывает, что четвёртую часть всех решений (до 25%) можно было не принимать из-за их неисполнимости. Происходит это по самым разным причинам: нелепости целей, сложности контроля, «обтекаемости» принимаемых мер, отсутствия сроков выполнения, закрепляемости ответственности за конкретными лицами.

        Слабая государственная поддержка,  рост нестабильности условий  предпринимательской деятельности, специфические особенности объективно  требуют учета факторов риска  и неопределенности в предпринимательской деятельности.