Формы организаций в менеджменте

3. Обеспечение  единой инновационной политики; 

4. Предотвращение  конфликтов вследствие дойного  подчинения сотрудников; 

5. Разработка  специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную  кооперацию. 
 

3. Новые организационные формы предприятий в менеджменте 

3.1 Тенденции эволюции организационных форм

В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых форм управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных форм управления:

1. Сокращение  размеров подразделений и укомплектование  их более квалифицированным персоналом;

2. Уменьшение  числа уровней управления;

3. Групповая  организация труда, как основа  новой структуры управления;

4. Ориентация  текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5. Создание  условий для гибкой комплектации  продукции;

6. Минимизация  запасов;

7. Быстрая  реакция на изменения;

8. Гибко  переналаживаемое оборудование;

9. Высокая  производительность и низкие затраты;

10. Безупречное  качество продукции и ориентация  на прочные связи с потребителем. 

Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть  структура, процессы и культура организаций, и четко представляют свои цели. 

Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную организационную форму. Ключевыми решениями модели являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента. 

Обычно  механистические организации более  формализованы, централизованы и специализированы, чем органические. Они так же менее дифференцированы и обеспечивают интеграцию через иерархию, правила, процедуры и планирование. Органические организации, однако, достигают интеграции более сложными методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы совместной деятельности. Несмотря на специфическую конфигурацию организации и стратегию интеграции, цель организационной модели состоит в направлении поведения индивидов и групп с целью повышения результативности организации. 

Таким образом, принятие организационного решения  играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными  в прошлом, становятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленного развития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие характеристики сетевых организаций. 

Так что  можно не сомневаться в том, что  в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. 
 

3.2 Анализ особенностей организации и управления виртуальными предприятиями

Виртуальные предприятия являются одной из новых  организационных форм предприятий. На развитие новых форм организации  и управления предприятием в большей  степени повлияли такие тенденции  развития современных рынков, как глобализация рынков, растущее значение качества товара, его цены и степени удовлетворения потребителей, повышение важности устойчивых отношений с потребителями (индивидуальными заказчиками), а также растущее значение степени применения новых информационных и коммуникационных технологий. 

Как известно, в 80-е годы основными направлениями  совершенствования деятельности предприятий  было тотальное управление качеством  и применение минималистких стратегий, направленных на оптимальное управление различными ресурсами. В 90-е года основным лозунгом были принципы реинжиниринга бизнес-процессов, направленные на переход от функциональных подразделений к бизнес-процессам, состоящим из автономных междисциплинарных групп, ориентированных на более полное удовлетворение интересов заказчиков. К концу 90-х годов и началу 21-го века ключевой темой становится переход к виртуальным и сетевым принципам организации предприятий [6, 15, 20]. 

В некоторых  работах виртуальные предприятие  обозначают и другими терминами: "сетевые предприятия" [15, 17], "безграничные предприятия" [15], "расширенные предприятия" [20]. Как правило, речь идет о сети партнеров (предприятий, организаций, отдельных коллективах и людей), совместно осуществляющих деятельность по разработке, производству и сбыту определенной продукции. 

Следует подчеркнуть, что пространство виртуализации  предприятий включает три основные категории явлений: 

виртуальный рынок - рынок товаров и услуг, существующий на основе коммуникационных и информационных возможностей глобальных сетей (Интернет); 

виртуальная реальность, т.е. отображение и имитация реальных разработок и производства в кибернетическом пространстве, которое одновременно является и  инструментом, и средой; 

виртуальные (сетевые) организационные формы. 

В данной статье исследуются именно особенности  виртуальных организационных форм и подходы к управлению предприятиями, использующими данную организационную  форму. Вопросы относительно виртуального рынка и виртуальной реальности практически не затрагиваются, хотя в реальной деятельности предприятий названные три категории могут быть взаимосвязаны.

Существует  множество определений виртуального предприятия как сетевой организационной  формы. Однако, с учетом особенностей практического функционирования таких  структур, виртуальное предприятие можно определить как временную кооперационную сеть предприятий (организаций, отдельных коллективов и людей), обладающих ключевыми компетенциями для наилучшего выполнения рыночного заказа, базирующуюся на единой информационной системе [12]. 

С маркетинговой  точки зрения, цель виртуального предприятия - это получение прибыли путем  максимального удовлетворения нужд и потребностей потребителей в товарах (услугах) быстрее и лучше потенциальных  конкурентов. Очевидно, что данная цель присуща всем ориентированным на рынок предприятиям. Но, во-первых, виртуальные предприятия, как правило, ориентируются не на удовлетворения нужд и потребностей какого-то "усредненного" сегмента рынка, а на выполнение определенных рыночных заказов вплоть до удовлетворения определенных запросов конкретных потребителей (заказчиков). И, во-вторых, виртуальное предприятие увеличивает скорость и качество выполнения заказа путем объединения ресурсов различных партнеров в единую систему. 

С практической точки зрения, обычному ("монолитному") предприятию, например, для разработки и выведения нового товара на рынок требуется привлечение значительных ресурсов. В отличие от него виртуальное предприятие ищет новых партнеров, обладающих соответствующими рыночным потребностям ресурсами, знаниями и способностями, для совместной организации и реализации этой деятельности. Т.е. выбираются предприятия (организации, отдельные коллективы, люди), обладающие ключевой компетенцией в форме ресурсов и способностей для достижения конкурентного преимущества на рынке. 

Как правило, партнерство заключается на определенный срок или до достижения определенного  результата (например, выполнения заказа). Другими словами, партнерство является временным, и, например, на определенных этапах жизненного цикла изделия или при изменении рыночной ситуации могут в сеть привлекаться новые партнеры или исключаться старые. 

Естественно, что предприятия-партнеры для эффективного функционирования всей сети должны базироваться на согласованном хозяйственном  процессе. Когда же, например, для наилучшего соответствия рыночным потребностям, в сеть объединяется большое множество предприятий, чаще всего, удаленных географически, тогда, очевидно, что таким предприятиям трудно согласовать свои действия без оперативной информации и коммуникаций. Следовательно, для решения информационных проблем сеть должна иметь единую информационную систему, основанную на широком применении новых информационных и коммуникационных технологий. 

С учетом выше сказанного, можно выделить ключевое достоинство виртуальных форм организаций: возможность выбирать и использовать наилучшие ресурсы, знания и способности с меньшими временными затратами. Из этого достоинства и самой сетевой организации вытекают такие основные конкурентные преимущества виртуальных предприятий, как: 

- скорость  выполнения рыночного заказа; 

- возможность  снижения совокупных затрат; 

- возможность  более полного удовлетворения  потребностей заказчика; 

- возможность  гибкой адаптация к изменениям  окружающей среды; 

- возможность снизить барьеры выхода на новые рынки. 

Другими словами, принципы виртуальных организационных  форм предопределяют "дефицит" автаркии и мотивации предпринимателей, входящих в сеть [19]. Очевидно, что отказ  от испытанных организационно-управленческих принципов нуждается в определенных заменителях. Действительно, в рамках сетевого подхода такими субститутами призваны служить принципы сетевой культуры, взаимности и климата доверия. Однако по уровню разработки они пока не могут служить достаточной базой для возмещения упраздненных принципов. 

В заключение следует подчеркнуть, что процесс  развития сетевых и виртуальных  форм организаций характеризуется  отставанием фундаментальных научных  исследований от практического опыта. Хотя успех многих функционирующих  виртуальных предприятий очевиден, в более широком контексте остаются открытыми многие вопросы организации и функционирования виртуальных предприятий. Некоторые проблемы здесь можно оценить как своего рода болезнь роста, свойственную любой инновационной концепции.

Заключение 

В заключении, обобщая все вышеизложенное, следует  заметить, что организационные структуры  управления нужны, так как они  способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры  управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе. 

Руководители  уделяют большое внимание принципам  и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным  формам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры  управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов. 

Существуют  два типа организационных структур управления: механистический и органический. Механистическая форма - организационное  проектирование, цель которого - достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Это такие виды организационных структур, как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют технологию серийного производства, для которых существует рынок для более или менее стандартного продукта (автомобилей, продуктов питания, одежды). Задача производителя - эффективное производство с помощью обычных средств. Изготовление изделий осуществляется с учетом технических стандартов. В таких организациях применяются идеи научного менеджмента. Органическая форма направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Это такие виды организационных структур, как матричная, структура по проекту. В таких фирмах цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху является способность посредством проведения научных исследований создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже существующем оборудовании или в новом производстве, если для него определен рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга производства требуется научный персонал и специалисты самой высокой квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна.