Формы организаций в менеджменте

Термин  «бюрократия» имеет различные значения, например, традиционное значение концепции  управления. В профессиональной лексике  бюрократию относят к негативным явлениям в больших организациях: волокита, процедурные задержки и  обычные препятствия планам. В работах Вебера, однако, бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий. Интерес Вебера к бюрократии отражает его понимание путей развития иерархии управления, при котором одна группа может фактически доминировать над другими группами. Организационное построение включает доминирование в том смысле, что власть обладает законным правом требовать подчинения от других. Его поиск форм господства, складывающихся в обществе, привел его к изучению бюрократической структуры. 

Согласно Веберу, бюрократическая структура «превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой степенью точности предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты». Бюрократия отличается от других организаций тем, что она «делает машину немеханическими способами производства». Эти слова выражают смысл механистической модели организации. 

Для достижения максимальной выгоды от бюрократического подхода Вебер считает, что организация должна иметь следующие характеристики [8]: 

1. Все  задачи должны быть разделены  на специализированные работы. Благодаря  специализации работодатели становятся  экспертами по работам, и администрация  может возложить на них ответственность за эффективное выполнение обязанностей. 

2. Каждая  задача выполняется в соответствии  с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и  координацию различных задач.  Такая практика дает возможность  менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи из-за отдельных различий. 

3. Каждый  элемент и каждая служба организации  рассчитаны на выполнение работы  под руководством только одного  менеджера. Менеджеры сохраняют  свой авторитет благодаря делегированию  задач от верхнего уровня иерархии. Существует непрерывная цепь в командной структуре. 

4. Каждый  служащий организации связан  с другими служащими и клиентами  безличным, формальным образом,  сохраняя социальную дистанцию  с подчиненными и клиентами.  Цель такой практики обеспечить, чтобы личные качества и симпатии не влияли на выполнение задач организации. 

5. Деятельность  в бюрократической организации  основана на технической квалификации  работников, которая является защитой  от произвольных увольнений. Аналогично  продвижение осуществляется по старшинству и достижениям. Деятельность в организации рассматривается как пожизненная карьера, и возникает высокая степень лояльности. 

Эти пять характеристик бюрократии описывают  организации, которые Файоль считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер описали один и тот же тип организации, функции которой очень эффективны для достижения целей организации «машиноподобным» образом. [6,8]. 

М. Вебер  полагал, что бюрократия -- неизбежный и наиболее эффективный тип организации. Однако он также считал, что она может быть угрозой для индивидуальной свободы, и позже стал относиться к ней критически. Веберовская модель принимает во внимание человеческие аспекты, и, возможно, она отличается от классической подчеркиванием того обстоятельства, что отдельный служащий скорее склонен подчиняться рациональным правилам, нежели просто вышестоящему руководителю. 

К механистической  форма относятся такие виды организационных  структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. 

Механистическая форма обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик: 

1. Высокая  комплексность, поскольку делается  упор на специализацию работ; 

2. Высокая  централизация, поскольку делается  акцент на полномочия и ответственность; 

3. Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления. 

Эти организационные  характеристики и практические результаты составляют основу широко используемой организационной формы. Однако использована, может быть, не только механистическая форма. 
 

2. Органическая форма 

Органическая  модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней  адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Органическая  организация обладает гибкостью  и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение существа органической модели: организация будет эффективна в той степени, в какой ее структура «обеспечивает максимальные возможности работнику во всех взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член, с учетом его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает подход благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного достоинства и значимости».

Модель  организации, которая создает у  индивидов чувство персональной значимости и ответственности и  обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики [17]:

1. Она  относительно проста, поскольку  снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;

2. Она  относительно децентрализована, поскольку  не делает упора на власти  и увеличивает глубину работ;

3. Она  относительно неофициальна, поскольку  делает упор на продукте и  потребителе как основах управления. 

Ведущий идеолог применения органической модели - Ренсис Ликерт. Его исследования в  университете Мичигана позволили ему  утверждать, что органическая структура  резко отличается от механистической  организации по ряду структурных аспектов.  

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур как матричная, структура по проекту. 
 

2.1 Матричная организационная структура управления

Матричная организационная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. 

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций  достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется  не столько на совершенствовании  отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

При матричной  структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно  ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. 

Матричная структура управления так же имеет  свои преимущества и недостатки . 

Создание  матричной организационной структуры  управления организацией считается  целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых  сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. 

Применяются матричные структуры в следующих  областях: 

1. Многопрофильные  предприятия со значительным  объемом НИОКР; 

2. Холдинговые  предприятия. 

Матричные структуры управления, дополнившие  линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. 

Основными задачами менеджмента при матричной  структуре управления являются: 

1. Обеспечение  единой инновационной политики  во всех продуктовых группах; 

2. Выделение  состава функциональных служб  и подразделений; 

3. Тщательная  подготовка положений об отделах и должностных инструкциях; 

4. Разработка  специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную  кооперацию; 

5. Обеспечение  централизованного управления по  объектам. 

2.2 Проектные организационные структуры управления

Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен. 

Одна  из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения. 

Таким образом, областью применения проектной  структуры являются: 

1. При  создании нового предприятия; 

2. При  создании нового инновационного  продукта; 

3. Учреждения, дочерние фирмы или филиалы; 

4. Проведение  масштабных НИОКР; 

5. Временная  организация, создаваемая для  решения отдельных задач. 

Специфическими  задачами менеджмента при проектной структуре управления: 

1. Обоснование  критериев, выделение целевых  проектов; 

2. Специфические  требования к подбору руководителей  проекта;