Кроме
этого фактора, исследования показали,
что новички чаще опытных работников
увольняются с предприятий: наибольший
удельный вес среди уволившихся составляют
рабочие, не проработавшие и полугода
(рис. 2).
Отрицательные
факторы излишней текучести персонала,
солидную долю в которой занимают
новички, у которых возникли проблемы
в период адаптации. Эти факторы показаны
на рис. 3.
На
скорость и эффективность трудовой
адаптации влияет ряд организационно-экономических
и социальных факторов, являющихся
объективными по отношению к работнику,
это:
•
неблагоприятные условия труда;
•
монотонность;
•
чрезмерная интенсивность труда;
•
нечёткость распределения прав и
обязанностей между работниками;
•
несбалансированность прав и обязанностей;
•
завышенные нормы времени, выработки,
обслуживания, управляемости;
•
нерациональность структуры управления;
•
несоответствие квалификации работника
требованиям рабочего места;
•
необеспеченность труда ресурсами;
•
несовершенство системы оплаты труда
и стимулирования;
•
нарушение принципа справедливости
и другие.
Скорость
прохождения адаптационных процессов
зависит от:
- степени совпадения
параметров взаимодействующих субъектов
(есть ли знакомые, узнаваемые элементы
в новых обстоятельствах);
- их направленность
на взаимную адаптацию;
- степени совпадения
ожидаемого и предъявляемого поведения;
- наличия системы
помощи в адаптации.
4.
Цели и этапы
адаптации
Адаптация
– процесс активного приспособления
человека к новой среде. Это означает,
что происходят интенсивное знакомство
сотрудника с деятельностью организации
и изменение собственного поведения
в соответствии с требованиями новой корпоративной
культуры. В управлении персоналом большое
значение имеет и адаптация сотрудника
при его выходе из организации. Этап вывода
из должности не менее важен, чем этап
ввода в должность, но отработан гораздо
хуже. Количество «входящих» сотрудников
в стабильной организации (именно для
стабильных и находящихся во второй половине
жизненного цикла организаций проблемы
персонала особенно остры) примерно совпадает
с количеством сотрудников «выходящих».
Поэтому существуют специальные мероприятия
(place-making, out-placing) для того, чтобы снизить
отрицательные последствия этого неизбежного
процесса. Заметим, что проблемы, возникающие
у сотрудников при выводе из должности,
затрагивают не только их, но и других
работников. Фактически одна из задач
системы пожизненного найма, практикуемая
в Японии, Гарвардском университете, IBM
и ряде преуспевающих компаний, - демпфировать
негативные последствия вывода персонала
из должности. Но это дорогой способ решения
проблемы.
Планирование
сокращения или высвобождения персонала
призвано определить:
- кого следует
сократить, где и когда;
- шаги, которые
необходимо предпринять, чтобы помочь
сокращённым работникам найти новую работу;
- политику
объявления о сокращениях и выплаты выходных
пособий;
- программу
консультирования с профсоюзами или ассоциациями
работников.
Причинами
высвобождения кадров могут быть
явления организационного, экономического
или технологического плана. Штаты
могут сокращаться, если работников
больше, чем это необходимо для
новой рыночной ситуации. Причиной сокращения
штатов могут быть также несоответствие
работников занимаемым должностям, технический
прогресс, уменьшающий затраты труда.
Планирование
высвобождения персонала позволяет
избежать передачи на внешний рынок
труда квалифицированных кадров и создания
для этого персонала социальных трудностей.
Данное направление деятельности по управлению
персоналом до последнего времени практически
не получило развития в отечественных
организациях.
Планирование
работы с увольняющимися сотрудниками
базируется на классификации видов увольнений.
Критерием классификации выступает степень
добровольности ухода работника из организации:
- по инициативе
работника, т.е. по собственному желанию;
- по инициативе
работодателя или администрации;
- в связи с
выходом на пенсию.
Результаты
исследований показывают, что высвобождение
работников только в том случае позволяет
решить возникающие проблемы и дать
ожидаемый эффект, если на предприятиях
заранее планировали проведение
этой работы и минимизацию возможных
негативных последствий, связанных с высвобождением
персонала.
Своевременные
перемещения, переобучение, прекращение
приёма на работу в условиях ухода
людей на пенсию являются средствами
осуществления политики на внутрифирменном
рынке труда в рамках планирования
сокращения персонала. Степень социальной
напряжённости при необходимости сокращения
персонала может быть значительно уменьшена
за счёт использования альтернативных
решений. В качестве альтернативы сокращению
штатов принято рассматривать сокращение
рабочего времени (неполный рабочий день
и т.д.), перевод на другую работу, стимулирование
увольнения по собственному желанию.
Но
в основном процедуры адаптации
персонала призваны облегчить вхождение
новых сотрудников в жизнь
организации. Практика показывает, что
90% людей, уволившихся с работы в течение
первого года, приняли это решение уже
в первый день своего пребывания в новой
организации. Как правило, новичок в организации
сталкивается с большим количеством трудностей,
основная масса которых порождается новой
организационной культурой, отсутствием
информации о порядке работы, месте расположения,
особенностях коллег и т.д. Специальная
процедура введения нового сотрудника
в организацию может способствовать снятию
большего количества проблем, возникающих
в начале работы. Целесообразно выделить
этот процесс среди других функций управления
персонала, возложив его контроль на конкретного
подготовленного сотрудника.
Удачное
вхождение новых сотрудников
в жизнь организации может
существенно активизировать творческий
потенциал уже работающих сотрудников.
Информация
о том, как организован в подразделении
процесс адаптации новых работников,
может многое сказать руководителю
о степени развития коллектива, уровне
его сплочённости и внутренней интеграции.
4.1
Этапы процесса адаптации
Условно процесс адаптации можно разделить
на четыре этапа:
1.
Оценка уровня подготовленности
новичка необходима для разработки
наиболее эффективной программы
адаптации. Если сотрудник имеет
не только специальную подготовку,
но и опыт работы в аналогичных
подразделениях других компаний, период
его адаптации будет минимальным. Однако
следует помнить, что даже в этом случае
в организации возможны непривычные для
него варианты решения уже известных ему
задач. Поскольку организационная структура
зависит от ряда параметров, таких как
технология деятельности, внешняя инфраструктура
и персонал, новичок неизбежно попадает
в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.
Адаптация должна предполагать как знакомство
с производственными особенностями организации,
так и включение в коммуникативные сети,
знакомство с персоналом, корпоративными
особенностями коммуникации, правилами
поведения и т.д.
2.
Ориентация – практическое знакомство
нового работника со своими
обязанностями и требованиями, которые
к нему предъявляются со стороны
организации. Значительное внимание, например
в компаниях США, уделяется адаптации
новичка к условиям организации. К этой
работе привлекаются непосредственные
руководители новичков и сотрудники служб
по управлению персоналом.
Как
правило, программа ориентации включает
ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы
(работа на отдельных рабочих местах или
с определённым оборудованием).
Часто
в ходе проведения общей программы
ориентации затрагиваются следующие
вопросы:
- общее представление
о компании: цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты; продукция
и её потребители, стадии доведения продукции
до потребителя; разнообразие видов деятельности;
организация, структура, связи компании;
информация о руководителях;
- политика
организации: принципы кадровой политики;
принципы подбора персонала; направления
профессиональной подготовки и повышения
квалификации; содействие работникам
в случае привлечения их к судебной ответственности;
правила пользования телефоном внутри
предприятия; правила использования различных
режимов рабочего времени; правила охраны
коммерческой тайны и технической документации;
- оплата труда:
нормы и формы оплаты труда и ранжирование
работников; оплата выходных, сверхурочных;
- дополнительные
льготы: страхование, учёт стажа работы;
пособия по временной нетрудоспособности,
выходные пособия, пособия по болезням
в семье, в случае тяжёлых утрат, пособия
по материнству; поддержка в случае увольнения
или ухода на пенсию; возможности обучения
на работе; наличие столовой, буфетов;
другие услуги организации для своих сотрудников;
- охрана труда
и соблюдение техники безопасности: места
оказания первой медицинской помощи; меры
предосторожности; предупреждение о возможных
опасностях на производстве; правила противопожарной
безопасности; правила поведения при несчастных
случаях и порядок оповещения о них;
- работник
и его отношения с профсоюзом: сроки и
условия найма; назначения, перемещения,
продвижения; испытательный срок; руководство
работой; информирование о неудачах на
работе и опозданиях на работу; права и
обязанности работника; права непосредственного
руководителя; организации рабочих; постановления
профсоюзов и политика компании; руководство
и оценка исполнения работы; дисциплина
и взыскания, оформление жалоб; коммуникация:
каналы коммуникации, почтовые материалы,
распространение новых идей;
- служба сбыта:
организация питания; наличие служебных
входов; условия для парковки личных автомобилей;
- экономические
факторы: стоимость рабочей силы; стоимость
оборудования; ущерб от прогулов, опозданий,
несчастных случаев.
Затем
может быть проведена специальная
программа, осуществляемая в формах
бесед с сотрудниками того подразделения,
в которое пришёл новичок, либо собеседований
с руководителем (непосредственным
и вышестоящим). Обычно в специальной
программе затрагиваются следующие вопросы:
- функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и структура;
направления деятельности; взаимоотношения
с другими подразделениями; взаимоотношения
внутри подразделения;
- рабочие обязанности
и ответственность: детальное описание
текущей работы и ожидаемых результатов;
разъяснение важности данной работы, как
она соотносится с другими в подразделении
и на предприятии в целом; нормативы качества
выполнения работы и основы оценки исполнения;
длительность рабочего дня и расписание;
дополнительные ожидания (например, замена
отсутствующего работника);
- требуемая
отчётность: виды помощи, которая может
быть оказана, когда и как просить о ней;
отношения с местными и общегосударственными
инспекциями;
- процедуры,
правила, предписания: правила, характерные
только для данного вида работы или данного
подразделения; поведение в случае аварий,
правила техники безопасности; информирование
о несчастных случаях и опасности; гигиенические
стандарты; охрана и проблемы, связанные
с воровством; отношения с работниками,
не принадлежащими к данному подразделению;
правила поведения на рабочем месте; вынос
вещей из подразделения; контроль за нарушениями;
перерывы (перекуры, обед); телефонные
переговоры личного характера в рабочее
время; использование оборудования; контроль
и оценка исполнения;
- представление
сотрудников подразделения.
3.
Действенная адаптация заключается
в собственно приспособлении
новичка к своему статусу, что
в значительной степени обусловливается
его включением в межличностные
отношениями с коллегами. В рамках данного
этапа необходимо дать новичку возможность
активно действовать в различных сферах,
проверяя на себе и апробируя полученные
знания об организации, важно оказывать
максимальную поддержку новому сотруднику,
регулярно вместе с ним проводить оценку
эффективности деятельности и особенностей
взаимодействия с коллегами.
4.
Функционированием завершается
процесс адаптации, он характеризуется
постепенным преодолением производственных
и межличностных проблем и
переходом к стабильной работе. Как
правило, при спонтанном развитии процесса
адаптации этот этап наступает после 1-1,5
лет работы. Если же процесс адаптации
регулировать, этап эффективного функционирования
может наступить уже через несколько месяцев.
Такое сокращение адаптационного периода
способно принести весомую финансовую
выгоду, особенного если в организацию
привлекается большое количество персонала.