Формирование и развитие конкурентного преимущества клиентоориентированного бизнеса

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и переменчива, то организация, естественно, не будет абсолютно застрахована от влияния неопределённости, и может потерпеть крах с реализацией своей стратегии, даже если бы она и была очень тщательно разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовывать правильное распределение финансовых ресурсов организации - такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководство  должно установить стратегические ориентиры  использования денежных средств, которые  фиксируют то, на какие цели могут  осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее  на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации  ресурсов на стадии выполнения стратегии  предполагает наряду с эффективным  распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления  капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения  ресурсов, является составление и  исполнение бюджета, который может  касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение  всегда является самой сложной стадией  в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит  руководству организации, которое  определяет две приоритетнейших  задачи для себя: проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии⁹.

Фирма, бросающая  вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода компаний - захват дополнительных частей рынка за счет отвоёвывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя у кого она собирается отвоевывать возможную часть рынка. В данном случае речь идет о двух наиболее распространённых и наиболее эффективных методах конкурентной атаки на рынке:

1. атака на лидера;
2. атака на более слабого и мелкого конкурента;

Атаку на лидера фирма может начинать только в  том случае, если у нее имеются  явные конкурентные преимущества, а  у лидера недостатки, которые фирма  может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма не обязательно выбирает лобовую атаку. Для этого пользуются широким спектром завуалированных мер¹⁰.

При анализе  способов и мер принято выделять пять различных подходов. Первый подход состоит в том, что контора  предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу». Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.

При втором подходе  фирма осуществляет фланговую атаку  на лидера. В данном случае атака  идет по тем направлениям, на которых  у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями является, либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность которую не покрывает продукт лидера.

Третий подход характеризуется тем, что фирма  предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больше ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, по всем видам продукции, выпускаемой лидером.

Четвертый подход - это обходная атака. В этом случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который  выманивает лидера, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание замещающего продукта, или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и введению новых технологий производства продукта.

Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера является «партизанская война». Она, как правило, характерна для компаний небольшого размера, но имеющих в себе потенциал для переориентации и переквалифицированию с одного вида деятельности на другой. Атака происходит в момент временных послаблений позиций сильнейшей фирмы на рынке.

Рассмотрим  методы, через которые в основном реализуются вышеприведенные подходы:

1. установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию атакуемого;
2. выведение на рынок нового продукта и созданию новых потребностей;
3. улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки доставки товаров;
4. улучшение и расширение системы сбыта и распределения;
5. усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта.

На данном же этапе формирования рыночных отношений в России хорошо заметно исчезновение и банкротство “случайных” компаний, которые не имели достаточных сведений о структуре рынка, на котором они пытались организовать  деятельность, и не учитывали уже сложившихся традиций в отношениях между работающими в данной области структурами. Ввиду того, что новые производственные связи и финансовые возможности вытекают из уже сложившихся, необходимо отметить, что развитие без учета интересов этих структур затруднено¹¹.

Стратегия конкуренции  фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса, либо же слабо интересуют большинство фирм. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень четкую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпах роста и иметь сильного и влиятельного руководителя. Все это позволяет вести успешную коммерческую деятельность в сложных условиях нестабильного российского рынка. В общем виде стратегии представлены в приложении на рисунке 1.

 

 

 

3 Конкурентные  стратегии на мировых рынках

 

Базовые конкурентные стратегии, выработанные мировой практикой, - это основа конкурентного поведения современной фирмы-товаропроизводителя на внешних рынках. От правильного выбора одной из них зависит успех фирмы. К определению конкурентной стратегии необходимо подходить системно, избавившись от неграмотных стереотипов. Неграмотный стереотип предполагает¹²:

1) неверное  представление о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Очень часто товаропроизводитель считает таковым либо быстро растущий рынок, либо рынок совершенной конкуренции. Это далеко не так. Перспективные рынки всегда имеют высокие входные барьеры: это протекции со стороны государства - непритязательные потребители - дешевая система поставок - самое малое число альтернативных отраслей, способных выпустить товары-субституты по отношению к данному и т.д. А бизнес с новейшими технологиями или рынок с высокой эффективностью всегда подвергается атакам конкурентов, и вероятность неудачи здесь высока;

2) желание скопироватъ  поведение своих мощных конкурентов. Но подражание - это отсутствие преимущества, а отсутствие конкурентного преимущества - верный путь к банкротству. И наоборот - наличие преимущества - верный признак правильной стратегии. Но еще важнее не потерять свои позиции в этом преимуществе, а уметь его постоянно наращивать;

3) где и на  каких рынках конкурироватъ - это очень важный момент для выработки конкурентной стратегии и маркетинговой ориентации. Если на новом рынке продолжать работать старыми методами, успех будет незначительным и весьма сомнительным. Поэтому центральной становится проблема - как конкурировать, каким методом;

4) необходимостъ  определить начало и окончание  использования своей конкурентной  стратегии. Следует учитывать все: жизненный цикл своего товара, технологию его производства, демографические ситуации в данном регионе, окружающую среду, политические условия в стране и т.д. Все эти факторы весьма осложняют правильный выбор использования стратегии;

5) в качестве  объекта конкуренции надо рассматривать не просто сам товар конкурента, его производство, но и то, кто управляет фирмой. Как управляет? Каков стиль его работы? Это очень важный момент выбора стратегии;

6) неосведомленностъ  работников фирмы относителъно стратегии. Это грубая ошибка. Без общей заинтересованности коллектива в успехе своей конкуренции на рынках нельзя рассчитывать на максимальный успех. Мировая практика позволяет выделить четыре базовые конкурентные стратегии:

•   «виолент»,

•  «патиент»,

•   «коммутант»,

•  «экспелерент».

Каждая  из этих стратегий имеет свои плюсы  и минусы. Поэтому главная задача - оценить их слабые и сильные стороны и по возможности адаптировать к условиям данной фирмы.

Выбор конкурентной стратегии на мировых рынках диктуется определенными правилами. Но в первую очередь он зависит от вопроса, где находится рыночная ниша — в рамках стандартной продукции, в рамках специализированной продукции или же в рамках новаторской идеи. 
      

 

 

Таблица 1 Общая характеристика базовых стратегий

Тип стратегий	Виоленты («бегемоты»)	Патиенты («хитрые лисы»)	Коммутанты («серые мыши»)	Экспелеренты («первые ласточки»)
Профиль производства	массовое, безадресное, стандартное	Узкоспециа- лизированное	разнообразное,  малое	Эксперименталь-но-опытное
Размер компании	крупный	средний	малый	малый
Экономи- ческая устойчивость	высокая	высокая	низкая	низкая
Расходы на НИОКР	средние	высокие	низкие	высокие
Факторы силы в  конкуренции	высокая производитель- ность труда	особый рынок и особые покупатели (на  люби-теля)	гибкость, привязка к  местным условиям	опережение  в НТП

 

 

Заключение

 

Относительное превосходство конкурента может быть обусловлено различными факторами. В общем виде эти факторы можно сгруппировать в две широкие категории, исходя из создаваемых ими преимуществ, которые могут быть внутренними и внешними.

Конкурентное  преимущество называется "внешним", если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.

Конкурентное  преимущество является "внутренним", если оно базируется на превосходстве  фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает "ценность для изготовителя", позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

Можно выделить четыре стратегии обеспечения конкурентного  преимущества. Отдельные фирмы развивают  свои операции по стратегии «уникальность и лидерство». Такие фирмы, как правило, являются пионерами в области изготовления отдельных видов продукции с уникальными свойствами. Есть фирмы, стратегия конкурентной борьбы которых основана не на специализации, а на более низких издержках производства. Они представляют большой ассортимент продукции стандартного мирового уровня качества и со стандартной ценой. Третий тип фирм строит конкурентную стратегию на менее рискованных и более дешевых принципах – специализация при узкой номенклатуре продукции. Это продукция высшего мирового уровня в своих классах специализации и стоит недешево. Четвертый тип фирм занимается выпуском узкого круга качественной продукции по низким ценам. Такая продукция не отличается изысканными и разнообразными свойствами. Она проста, надежна и дешева.

Список использованной литературы  

1. Абчук А.  В. Стратегии управления инновационной деятельностью, – Спб.: «Союз». 2002. – 463 с.

2.  Борисов Е.Ф. Экономическая теория. М.: Юрайт, 2004. – 343 с.

3. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. М.:»Экономика», –

4. Виханский О. С. Стратегическое управление, – М.: «Издательство МГУ», –2000. – 274с.

5. Мереер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.:«Прогресс», 2004. – 156 с.

6. Мескон М. Х., Альберт М. Основы менеджмента. – М: Высшая школа, 2002.

7. Олехнович Г.И. Конкурентные стратегии на мировых рынках. – М.:Издательство деловой и учебной литературы, 2005. – 141 - 144 с. 
8. Феоктистова Е. М., Красюк И. Н. Маркетинг: теория и практика. – М: Высшая школа, 2003.

9. Хоскинг А. Курс предпринимательства. – М: Международные отношения, 2003. 
10. Aaker David A., Myers John G. Advertising Management. Prentice-Hall International,Inc., 2006.