Формирование и развитие конкурентного преимущества клиентоориентированного бизнеса

 

Формирование  и развитие конкурентного преимущества клиентоориентированного бизнеса

 

Содержание

 

 

 

Введение

 

За последние  несколько лет российская экономика изменилась в корне. Разрушена командно-административная система, строится новая экономическая система. Ее можно определить как многоукладную экономику с преимущественно рыночным типом производственных отношений, где ключевым понятием, является понятие конкуренции (лат. concurrere – сталкиваться, состязаться).

Конкуренция –  это центр тяжести всей системы  рыночного хозяйства, тип взаимоотношений  между производителями по поводу установления цен и объемов предложения  товаров на рынке. Это конкуренция  между производителями. Аналогично определяется конкуренция между потребителями как взаимоотношения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке. Стимулом, побуждающим человека к конкурентной борьбе, является стремление превзойти других. В соперничестве на рынках речь идет о заключении сделок и о долях участия в рыночной сфере.

Поскольку понятие  конкуренции является для любой  компании ключевым, тема конкурентных преимуществ всегда будет в центре внимания. Без обеспечения конкурентных преимуществ компания не сможет успешно действовать на рынке, не сможет достичь успеха, обеспечить себе устойчивую конкурентную позицию на рынке. Поэтому исследование конкурентных преимуществ является наиболее важным. Исходя из вышеперечисленного, тема бакалаврской работы является актуальной.

 

 

 

 

 

 

1 Понятие и виды конкурентных преимуществ

 

Конкурентное  преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые  создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми  конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара¹.

Указанное превосходство  является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным.

Относительное превосходство конкурента может  быть обусловлено различными факторами. В общем виде эти факторы можно сгруппировать в две широкие категории, исходя из создаваемых ими преимуществ, которые могут быть внутренними и внешними.

Конкурентное  преимущество называется "внешним", если оно основано на отличительных  качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.

Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает "рыночную силу" фирмы в том  смысле, что она может заставить  рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.

Конкурентное  преимущество является "внутренним", если оно базируется на превосходстве  фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает "ценность для изготовителя", позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

Внутреннее  конкурентное преимущество - это следствие  более высокой "производительности", которая обеспечивает фирме большую  рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие  разное происхождение и различную  природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно  различающихся навыков и культуры.

Введенная Майклом  Портером расширенная концепция  соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но также от роли, которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и поставщики². Две первые силы составляют прямую угрозу, а две последние - косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать свои условия. Именно взаимодействие данных пяти сил определяет в конечном итоге потенциал рентабельности рынка товара. Очевидно, что главные действующие силы, формирующие конкурентный климат, могут изменяться от рынка к рынку.

Опираясь на анализ, проведенный Майклом Портером, рассмотрим последовательно роль четырех  внешних конкурентных сил.

Потенциальные конкуренты с большой вероятностью прихода на рынок - это угроза, степень  которой фирма должна стремиться понизить и против которой она  должна защищать себя, создавая барьеры  входа. Потенциальные прямые конкуренты могут быть выявлены в следующих группах фирм:

— фирмы вне  рынка товара, которые могут легко  преодолеть барьеры входа;

— фирмы, для  которых приход на рынок создаст  большой синергический эффект;

— фирмы, для  которых приход явится логическим развитием  их стратегии;

— клиенты или поставщики, которые могут осуществить интеграцию "вперед" или "назад".

Серьезность этой угрозы зависит от высоты барьеров входа и силы реакции, которую  может ожидать потенциальный  конкурент. Возможные барьеры входа  таковы:

— Экономия на масштабах, которая принуждает входящую фирму либо обеспечить крупномасштабное производство, либо создает для нее опасность проигрыша по издержкам.

— Правовая защита, которую дают патенты.

— Сила имиджа марки, которая означает особую приверженность покупателей, слабо поддающихся доводам новой фирмы.

— Потребности  в капитале (которые могут быть значительны) не только для финансирования освоения производства, но и на рекламу.

— Издержки перехода, т.е. одноразовые затраты на реальную или психологическую перестройку, которая требуется от покупателя при переходе от товара известного производителя к товару фирмы-новичка.

— Доступ к сбытовым сетям: сбытовики могут быть очень  осторожными в предоставлении доступа  для новых товаров; иногда новая  фирма вынуждена создавать новый канал сбыта.

— Эффект опыта  и преимущество по издержкам, которыми обладает уже укрепившаяся на рынке  фирма, могут быть весьма значительными, особенно в секторах с высокой  долей ручного труда.

Другими факторами, способными повлиять на решимость новой  фирмы, являются ее представления о силе реакции уже имеющихся конкурентов и об отпоре, который они могут оказать новичку. Воздействие возможного отпора зависит, в частности, от следующих факторов:

— прошлого опыта  и агрессивной репутации по отношению  к новым фирмам;

— степени важности рынка товара для уже действующей  на нем фирмы;

— доступности  крупных финансовых ресурсов и степени  их ликвидности:

— возможности  переноса ответных воздействий на основной рынок новой фирмы.

Эта совокупность условий - существование барьеров входа и способность к отпору - и определяет силу, удерживающую потенциальных конкурентов от прихода.

Также существует угроза товаров-заменителей. Товары-заменители - это товары, выполняющие ту же функцию  для той же группы потребителей, но основанные на другой технологии. Эти товары создают перманентную угрозу, поскольку замещение всегда возможно. Данная опасность может возрасти, например, в результате технологических достижений, изменяющих отношение качество/цена заменителя по сравнению с существующим на рынке товаром.

Фактически  цены на товары-заменители определяют потолок цен, которые могут назначить  фирмы, действующие на рынке товара. Чем привлекательнее для пользователей  товар-заменитель, тем более ограничены возможности повышения цен на рынке товара.

Именно товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения  отношения качество/цена, должны стать  объектом постоянного наблюдения. Особое внимание в этой связи нужно уделить  издержкам перехода (реальным или  психологическим), которые могут быть для покупателя весьма значительны, уменьшая тем самым эффект выигрыша по цене.

Также существует возможность давления со стороны  клиентов. Покупатели обладают определенной силой торговаться со своими поставщиками. Они могут влиять на потенциальную рентабельность топ или иного действия фирмы, заставляя фирму снизить цену, требуя более обширных услуг, более благоприятных условий платежа или играя на существующей конкуренции. Уровень этой способности добиваться вы годных условий зависит от целого ряда факторов³:

— группа клиентов сконцентрирована или объем ее покупок  составляет значительную долю продаж поставщика: это случай крупных сбытовых сетей и больших торговых центров;

— товары, приобретаемые  клиентом, составляют важную часть  его собственных издержек, что побуждает его торговаться особенно упорно;

— товары слабо  дифференцированы, и клиенты уверены, что найду других поставщиков;

— издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, для  клиента незначительны;

— клиенты представляют убедительную угрозу интеграции "назад" и поэтому являются опасными претендентами на приход на рынок;

— клиент обладает исчерпывающей информацией о  спросе, реальных ценах рынка и  даже об издержках поставщика.

При этом существует и возможность давления со стороны  поставщиков. Способность поставщиков добиваться выгодных условий от клиентов обусловлена тем, что у них есть возможность повысить цены на свои поставки, снизить качество товаров или ограничить их объем, поставляемый конкретному клиенту. Сильные поставщики могут таким образом влиять на рентабельность действий клиентов, если клиенты неспособны скомпенсировать повышение издержек соответствующим повышением цены своих товаров.

Условия, которые  дают поставщику большую силу в коммерческих переговорах,   аналогичны рассмотренным применительно к клиентам⁴:

— группа поставщиков  более концентрирована, чем группа, которой она поставляет;

— поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;

— фирма не является для поставщика важным клиентом;

— товар является для клиента важным средством производства;

— группа поставщиков  дифференцировала свои товары или создала  высокие издержки перехода, что привязало  к ней клиента;

— группа поставщиков  представляет убедительную угрозу интеграции "вперед".

Персонал, используемый на фирме, также может рассматриваться как часть поставщиков. Как таковой, персонал, в зависимости от того, насколько он организован и объединен в профсоюзы, может обладать силой, которой нельзя пренебрегать и которая также сказывается на потенциальной рентабельности тех или иных действий.

Эти четыре внешние  конкурентные силы, к которым следует  добавить прямую конкуренцию между  фирмами на одном рынке товара, являются определяющими для потенциальной  рентабельности и рыночной силы фирмы.

Все виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей достижения конкурентных преимуществ можно разделить на две группы⁵:

1. преимущества низкого порядка;
2. преимущества высокого порядка.

Преимущества  низкого порядка связаны с  возможностью использования дешевых:

1. рабочей силы;
2. материалов (сырья);
3. энергии.

Низкий порядок  конкурентных преимуществ связан с  тем, что они очень неустойчивы  и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые  производственные ресурсы точно также могут использовать (или перекупить) конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка – это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.

К преимуществам  высокого порядка принято относить:

1. уникальную продукцию;
2. уникальную технологию и специалистов;
3. хорошую репутацию фирмы – это особенно ценное конкурентное преимущество.

Если конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска  на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам надо либо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо заполучить эти секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат, усилий и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время фирма оказывается в лидирующем и недосягаемом положении, т.е. она устойчиво конкурентоспособна.