Формирование и развитие этики менеджмента

В других культурах (в частности, в русской, французской, японской) значение контекста очень  велико, вплоть до того, что смысл  сказанного может меняться на противоположный. В этом типе культуры особое значение приобретают невербальные факторы общения.

Российские компании в настоящее время ведут дела с широким кругом партнеров. Привлечь и удержать клиентов, превратить их из разовых заказчиков в постоянных клиентов и партнеров можно не только предлагая выгодные условия совместной работы, но и внимательным отношением. Это отношение подразумевает знание культурных традиций различных стран.

При работе с  представителями различных национальностей  следует помнить, что в сравнении  культур не бывает понятий "лучше" и "хуже", а бывает "иначе". Знание правил поведения, обусловленных культурными традициями, в том числе менеджером, имеет огромное значение для бизнеса. Оно позволяет избежать многих недоразумений и ненужных трений.

Прежде чем рассмотреть особенности этики менеджмента деловых партнеров, проанализируем собственные особенности.

Особенности этики  менеджмента в России

Многие иностранные  компании не могут свыкнуться с особенностями  российского национального бизнеса. И хотя главной причиной ухода с российского рынка является суровый инвестиционный климат, порой иностранные фирмы подводит неспособность "вписаться" в местные экономические условия и "вжиться" в существующую бизнес-культуру. Иностранцы жалуются на коррумпированную бюрократию, необязательность российских партнеров.

Российская деловая  культура не соответствует пока тем  стандартам ведения дел, которые  приняты в ведущих странах. Поэтому  одни призывают "подравниваться", учиться, осваивать зарубежный опыт и т. п., а другие указывают на специфику России (наиболее популярен аргумент: "Умом Россию не понять..."), на ее особый цивилизационный (евразийский) склад и сложности национального русского характера. Но разве японцы менее загадочны, а американцам меньше надо учиться у других? Ни те, ни другие так не считают.

Некоторые особенности  этики менеджмента в России:

1. Наличие командной  системы во многих организациях. Руководители в них до сих пор подавляют инициативу подчиненных. Такая система мешает организациям приспособиться к новым экономическим условиям, и они вынуждены топтаться на месте или проходить процедуру банкротства.

2. Менеджеры  высшего звена избегают делегировать  полномочия и ответственность  второму эшелону менеджмента,  пытаются все сделать сами, лично  контролировать. Причины этого: недоверие к подчиненным, недостаточная квалификация последних, но главное — неумение эффективно мотивировать наемных менеджеров.

3. Значительная  зависимость условий и оплаты  труда наемных работников от  взаимоотношений с руководителями, а не от их квалификации и результатов работы — "феодализм отношений". Имеет место бесправие наемных работников, их "рабское поведение" и произвол руководства, чиновников. Это связано с безработицей и низкой культурой менеджеров и наиболее сильно проявляется в малых городах.

4. Неуважение  к людям и игнорирование этики  управления. Не секрет, что люди, работающие в государственных  и частных организациях, считаются  руководством "винтиками", которые  в любой момент можно выбросить  и заменить новыми. Работники  всех уровней во многих организациях бесправны и беззащитны перед произволом руководства. Каждый из них может быть уволен без объяснения причин и выплаты заработанных денег.

5. Законы, предписания  и правила не имеют обязательного  характера. Правила и законы  могут сознательно игнорироваться в зависимости от ситуации и применяющих их лиц. По каким принципам они делятся на те, которые соблюдаются и которые не соблюдаются, сказать невозможно.

6. Большее внимание  уделяется общим целям и относительно  малое — тому, как можно сделать. А ведь этот вопрос является ключевым для развития бизнеса.

7. Избежание  риска, которое ведет за собой  ограничение инициативы. Большинство  менеджеров в ситуации риска  предпочитают выбирать вариант  меньшей прибыли при меньшем  риске.

8. Большинство россиян в ситуации сотрудничества видят в значительной мере конфликт интересов, нежели их совпадение. Как мы уже отмечали, они считают, что размер "пирога" известен, и задача — "оттяпать себе кусок побольше".

9. В отдельных  случаях резкая смена настроений в отношении партнера: от проявления дружелюбия до крайне холодного официального отношения. Эмоциональная сторона является важной составной частью россиян;

10. Продвижение  и обучение сотрудников в плане  повышения квалификации, приобретения  новых навыков и знаний в России не особенно распространено.

11. Обычно подбор  новых сотрудников осуществляется  не по деловым качествам. Рабочие  места распределяются часто среди  родственников и знакомых.

12. Без начальника  не принимается ни одно решение.

13. Со стороны  подчиненных решения администрации принимаются практически безоговорочно. Нередко указания начальника исполняются даже тогда, когда они считаются заведомо неправильными или исход их неизвестен ("начальнику лучше знать").

14. Руководство  организаций делает упор на осуществление функций контроля (в смысле надзора).

15. Специфическое  отношение менеджеров к ошибкам.  Когда что-то случается, то  чаще всего интересуются, кто  виноват. За этим, очевидно, скрывается  потребность приписать кому-то  вину, а затем привлечь за неудачу к ответственности. Причины, повлекшие ошибку, редко анализируются, никто, как правило, не интересуется чему можно научиться на той или иной ошибке, или же вопросом, — что необходимо предпринять, чтобы не повторить ошибку в будущем.

16.Что касается повышения производительности труда, в России также есть своя специфика. Зачем высококвалифицированному специалисту у нас — оазисе перекуров и задушевных разговоров в рабочее время — трудиться с полной отдачей, если он рыночную зарплату получает, а не зарабатывает.

Перечислив особенности  российского делового поведения, хотелось бы особенно подчеркнуть, что Россия, отказавшись от командно-административной системы в экономике, стоит ныне перед задачей формирования иной деловой культуры, такой, которая  бы позволила эффективно включиться в мировой рынок. Для этой адаптации необходимо знать особенности поведения деловых людей в других странах.

Американские  бизнесмены имеют простую философию  бизнеса. Их цель — сделать как  можно больше денег в как можно  более короткие сроки, используя для этого упорный труд и власть. Бытует мнение, что их одержимость прибылью часто порождает жестокость.

Для американцев  характерны хороший настрой, открытость, энергичность, дружелюбие, им более  импонирует не слишком официальная  атмосфера ведения переговоров.

Они индивидуалисты и стремятся все решать сами в  пределах своей компетенции, не консультируясь с вышестоящим начальством.

Идут на риск, но при этом всегда имеют четкий финансовый план, которого придерживаются. Очень ценят свое и чужое время, пунктуальны.

В делах настойчивы и считают, что из любого положения  можно найти выход.

Американцы в  переговорах прямолинейны. Если они  с чем-то не согласны, они так и  скажут. Это приводит в замешательство японцев, арабов, а также итальянцев и представителей других романских народов.

Знайте, что американцев  отличает умение ставить цели и добиваться их, так как они с детства  воспитывают в себе бойцовские качества, очень любят соревноваться. Достижения, спортивный азарт — это их стихия.

В Америке считают, что менеджер не может быть "универсальным гением". Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста25. Распространена быстрая оценка результатов труда, ускоренное продвижение по службе. Карьера находится в зависимости от личных результатов.

Американцам свойственна  демократичность в общении и  манере одеваться. Однако в отношениях с подчиненными преобладают формальные отношения.

Вместе с тем  часто американцы испытывают трудности в работе в других странах. Так, японцы весьма часто высказывают мнение, что проблемы американцев в их стране объясняются в первую очередь своеобразным культурным империализмом, нежеланием и неумением согласовывать свое поведение с принятыми в Японии нормами.

По подсчетам  самих американцев, почти треть  сотрудников крупных корпораций, направляемых на работу в зарубежные филиалы, не выдерживают до конца  контракта и просятся домой. Главная  причина — трудности адаптации  к культуре и повседневной жизни другой страны.

Сущностью японского  менеджмента является управление людьми26. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им уважение, подчиняются им.

Считается, что  японец с детства воспитывается  в духе групповой солидарности, учится подавлять свои порывы, сдерживать амбиции, не выпячивать сильные качества.

Японец внимательно  выслушивает точку зрения собеседника  до конца, не перебивая и не делая  никаких замечаний. Представитель  японской стороны на переговорах  может кивать головой во время  беседы. Часто такое поведение  интерпретируется европейцами как выражение согласия с излагаемой точкой зрения. На самом же деле он лишь побуждает собеседника продолжать. Такое поведение означает только то, что он понял вас и совсем не означает, что дело будет решено тотчас же.

Механизм принятия решения предполагает довольно сложный и длительный процесс согласования и утверждения тех или иных положений (система "ринги"). Суть этой системы в том, что в обсуждение проблемы, ее рассмотрение и согласование вовлекается большой круг лиц — от руководства фирмы до рядового сотрудника. На этой же стадии определяются конкретные пути выполнения решений. Поэтому решения японской стороны всегда реализуемы и эффективны.

Вместе с тем  японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В  отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации.

Для крупных  японских фирм характерна система пожизненного найма. Она очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, "пожизненно" нанятые фирмой, испытывают чувство удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляется уверенность в завтрашнем дне. Это является мощным средством мотивационного воздействия.

Характерной чертой японцев является чувствительность к общественному мнению, предельная точность, исполнительность и обязательность.

Немцы отличаются трудолюбием, прилежанием, пунктуальностью, бережливостью, рациональностью, организованностью, педантичностью, скептичностью, расчетливостью, стремлением к упорядоченности. Для установления деловых отношений можно использовать принятую в Германии практику организации сотрудничества через агентские и посреднические фирмы.

Знакомство: первым полагается назвать того, кто находится  на более высокой ступени. Менее  значительное лицо положено представлять более значительному.

Главное отличие  немецкой манеры вести дела — степень  официальности. Немцы очень сдержаны и очень блюдут форму, поэтому  они многим кажутся недружелюбными. Все встречи назначаются заблаговременно. Весьма косо смотрят на предложение не сходя с места провернуть какое-то внезапно подвернувшееся дело, например экспромтом познакомиться. У них складывается впечатление, что вы действуете наобум, без всякого плана. Например, если вы работаете на немецкой фирме, о времени отпуска следует сказать недели за три-четыре.

В Англии господствует правило: "Соблюдай формальности". Даже когда пишите письмо, строго блюдите  все тонкости. Ни в коем случае не вздумайте обращаться к кому-либо по имени, если вы не получили от него специального разрешения. Причем по имени начинают обращаться к собеседнику только после двух-трех встреч. Обращение на "ты" абсолютно немыслимо. Впрочем, после того, как лед сломан, они легко расслабляются и переходят к неформальному общению. Следует разбираться в титулах и званиях партнера, но никогда не награждайте почетным титулом себя.