Из  рис. 2.1 видно, что наибольшая реализация кирпича осуществляется  во втором и третьем квартале 2008 г., наименьшая в первом и четвертом. Максимальный объем реализации в июне, минимальный в январе.

    Предприятие вынуждено снижать или увеличивать  объем выпуска кирпича в соответствии со спросом на продукцию. 
 
 

      
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рис.2.1. Динамика производства и реализации кирпича 

    Для того, чтобы покрыть убытки, понесенные в первом и четвертом квартале, предприятие повышает цену на кирпич с 1 апреля на 7,4 % и с 1 июля еще на 7,4 % (на стоимость 1 марки). Данная тактика предусмотрена в бизнес-плане завода на 2008 г. 

    Фактическая цена 1 шт. физического кирпича с НДС стандартной марки М-150 к концу первого полугодия 2008 г. составила 3,43 руб. за 1 шт. Но уже в августе в связи со сменой собственности предприятие снижает цену до 3,20 руб. за 1 шт., используя свои интересы. Такие действия привели предприятие к значительным убыткам, к неспособности окупить свои затраты.

    Причиной  неэффективной ценовой политики предприятия, неоправданного увеличения запасов материальных ресурсов без  увеличения объемов выпуска и  реализации, недостаточного изучения и нахождения новых рынков сбыта и рынков поставщиков, приведших к приобретению материальных ресурсов, по повышенной цене является отсутствие маркетингового отдела на предприятии ОАО «Завод силикатного кирпича».

    Отсутствие  специалиста по маркетингу обуславливает  следующие недостатки в работе предприятия: отсутствие стратегического планирования; отсутствие маркетинговых стратегических планов развития; стабильность организационной формы управления маркетингом в частности, сбытом, предполагающей отсутствие адаптивности к изменяющемуся потребительскому рынку, конкурентам и поставщикам; неверно выбранная ценовая политика; неверно выбранная сбытовая маркетинговая стратегия; отсутствие прогностического подхода к планированию продаж; отсутствие маркетинговой ассортиментной стратегии

    На  рис. 2.2 приведена причинно-следственная связь ухудшения финансового  состояния ОАО «Завод силикатного  кирпича».  

      

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

      

Рис.2.2. Причинно-следственная связь ухудшения  финансового состояния 

ОАО «Завод силикатного кирпича» 

    Проведенная диагностика финансового состояния  ОАО «Завод силикатного кирпича» показала, что предприятие испытывает кризис. Этому свидетельствует неудовлетворительная структура баланса, финансовая неустойчивость предприятия. Были выявлены следующие кризисные тенденции, способствующие возникновению риска неплатежей:

1. убыточная деятельность предприятия за отчетный год, наличие непогашенных убытков за предшествующие периоды;
2. рост дебиторской задолженности (растет риск неплатежей дебиторов);
3. тенденция снижения финансовой устойчивости предприятия;
4. погашение кредиторской задолженности за счет долгосрочного займа;
5. отсутствие собственных оборотных средств у предприятия.

    Причинами кризисных тенденций на предприятии, обусловивших убыточную деятельность и как следствие недостаток собственных средств, явились  высокая себестоимость изготовления продукции и необоснованное снижение цен, которые привели к убыткам от продаж. Рост и удлинение оборота дебиторской задолженности повлияли на снижение денежной составляющей в выручке. Отсутствие мероприятий в сфере маркетинга по формированию ценовой политики, изучению новых рынков сбыта, исследованию спроса на различные виды кирпича повлияли на снижение объема продаж.

    Таким образом, все мероприятия по улучшению финансового состояния и устранения кризисных тенденций должны быть направлены на устранение убытков от операционной деятельности и обеспечения устойчивого экономического роста предприятия в долгосрочной перспективе. 
 
 
 
 

    ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ФИНАНСОВОМУ ОЗДОРОВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

    3.1. Использование элементов финансового  планирования в условиях кризиса 

    Для устранения кризисных тенденций  и обеспечения роста в длительном периоде необходима наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. Одним из таких важных стратегических решений является совершенствование управления на предприятии. Руководство должно осуществлять  комплексный анализ и оценку ситуации и, если надо, корректировать философию, основные принципы деятельности предприятия, то есть изменять его стратегию. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

    Стратегическое  управление предъявляет более высокие  требования к компетентности и наличию  предпринимательских качеств у руководителя, осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии. Стратегический контроль — контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью неопределенности, а не на анализе конкретных результатов, требует предпринимательского решения.

    Руководитель  должен быть способен не только поддержать и принять участие в рискованном  мероприятии, но и решительно приостановить  работу, как только он убедится, что  мероприятие не принесет ожидаемой прибыли. Следовательно, стратегическая деятельность требует действенной, особой системы поощрения предпринимательского риска.

    Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся  отечественный опыт свидетельствуют, что степень риска для тех предприятий, где используются современные методы управления, имеются службы стратегического развития и маркетинга, существенно снижается.  В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка — предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг — сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия — важнейшая составная часть финансового менеджмента [19; с. 56]

    Вместе  с функциями прогнозирования  и внутреннего регулирования  она образует основу современного управления деятельностью предприятия, нацеливая  на стабильное получение прибыли.

    Для осуществления стратегического планирования, увеличения денежного потока от основной деятельности предприятию ОАО «Завод силикатного кирпича» необходим специалист, который будет заниматься финансовым планированием. Сбытовой деятельностью на ОАО «Завод силикатного кирпича» занимается отдел отгрузки, в который входит начальник отгрузки и экономист сбыта. Так как предприятие является финансово-неустойчивым, то во избежание значительных дополнительных затрат рекомендуется преобразовать отдел отгрузки в отдел сбыта и нанять 1 человека, который будет исполнять обязанности финансового аналитика.

    Предложенные  изменения в организационной  структуре представлены на рис.3.1. 

    

    

    

      

    

    

    

      

                             Отдел отгрузки                                        Отдел сбыта

 
 

    Рис.3.1. Изменения в организационной  структуре управления

      

    В целях обеспечения маневренности  действий предприятия при изменении  сбыта или спроса продукции созданная  служба сбыта должна определять перспективные  рынки сбыта по видам выпускаемой продукции (состав потребителей, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства.[19; с. 156]

    Служба  сбыта должна осуществлять стратегическое планирование на предприятии, которое включает в себя процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей предприятия на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга. Смысл и особенности стратегического планирования заключаются в том, что оно:

• поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков;
• координирует решения и действия в области маркетинга;
• сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;
• ориентирует в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, нежели на реагирование на уже происходящие изменения;
• позволяет руководству установить обоснованные приоритеты распределения всегда относительно ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и сконцентрировать все свои усилия на их достижение;
• служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики;
• мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж);
• создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

    Работа  специалистов службы сбыта должна быть направлена на:

• поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически близких видов продукции, на которых существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;
• реклама продукции и информирование потребителей о ее потребительских свойствах, качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции;
• формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек);
• разработка новых конкурентоспособных видов продукции;
• разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты. 

    Таким образом, созданная служба сбыта  будет значительно способствовать увеличению объема продаж, которое  в свою очередь, должно обеспечить устойчивый экономический рост предприятия. Также  поиск поставщиков с более  выгодными условиями оплаты позволит предприятию сократить затраты на производство кирпича и увеличить прибыль от продаж.

    Следующим мероприятием по совершенствованию  организационной структуры является создание единой финансово-экономической  службы на базе объединения планово-экономического отдела и бухгалтерии  ОАО «Завод силикатного кирпича». Такое объединение позволит значительно усилить аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В данном подразделении обязанности рекомендуется подразделять по центам ответственности: центр затрат, центр прибыли, центр инвестиций.