Факторы, влияющие на инновации в обучение персонала, на примере предприятия ООО «Нестле Россия» в отделе продаж бакалеи

     Отдел Маркетинга (8 месяцев);

     Отдел Продаж (8 месяцев);

     Отдел Логистики (4 месяца);

     Отдел Финансов (4 месяца), включая Nestle Business Services (2 месяца, г. Самара).

     II. Финансовая Программа:

     Отдел Внутреннего Аудита

     Участие в различных проектах Департамента Внутреннего Аудита. В рамках Программы  стажёр имеет возможность получения  международного опыта в области  аудита.

     Для каждого участника Программы  разрабатывается индивидуальный план развития, согласно которому определяется последовательность работы в отделах.

     Цель  Программы — ознакомление со структурой компании и функциональными взаимосвязями между ее подразделениями, изучение современных механизмов бизнеса и приобретение практического опыта и знаний в различных областях.

     По  итогам Программы сотрудники имеют  возможность продолжить карьеру  внутри компании на позиции менеджера  с перспективой получения международного опыта.

     Основные  требования:

     Мы  приглашаем выпускников и студентов 4х-5х курсов, свободно владеющих английским языком, имеющих возможность работать полный рабочий день, с наличием водительских прав или готовностью их получить.

     Мы  заинтересованы в целеустремленных кандидатах, обладающих хорошими коммуникативными навыками, способностью работать как самостоятельно, так и в команде, готовностью создавать и реализовывать новые идеи, постоянно учиться и находить новые возможности для дальнейшего развития.

     Этапы отбора:

     Предварительный отбор на основе анкет/резюме.

     Составьте резюме на русском и английском языках. Не забудьте написать, почему Вы хотите принять участие в Программе — Ваша мотивация является важным аспектом отбора.

     Сотрудник Отдела персонала свяжется с кандидатами, отвечающими требованиям Программы, для согласования участия в следующем этапе.

     Личное  собеседование с представителем Отдела персонала.

     Цель  данного этапа — узнать более  подробную информацию о кандидате, оценить компетенции и мотивацию.

     Ассемент — центр.

     Кандидаты, успешно прошедшие 1-ый и 2-ой этапы, получают приглашение на Ассемент — центр. Он состоит из индивидуальных и групповых заданий: серии интервью, бизнес — кейса, презентации и проводится на английском языке. Результаты оцениваются Руководителями отделов, участвующих в Программе.

     Собеседование с Руководителями подразделений.

     По  итогам Ассесмент — центра кандидаты  проходят серию 30-минутных интервью на английском языке с Руководителями Компании. По результатам 3-го и 4-го этапа  принимается окончательное решение, которое сообщается финалистам в  течение нескольких дней.

     Сроки отбора:

     Коммерческий  отдел: сентябрь — ноябрь 2009, апрель — июнь 2010;

     Финансовый  отдел: сентябрь — ноябрь 2009.

     Условия:

     Зачисление  в штат компании на позицию «Стажер  коммерческого/финансового отдела»,

     Конкурентоспособная заработная плата, пересматриваемая по итогам каждого этапа,

     Социальный  пакет: медицинское страхование, страхование  жизни, питание.

     На  всех этапах работу стажера курирует координатор Программы — менеджер по развитию персонала, а так же наставник  со стороны бизнеса — один из членов совета директоров компании.

     Обязательной  частью Программы являются отчетные встречи стажеров с членами правления  компании. Стажеры выступают с  презентациями, рассказывая о результатах  своей работы, получают «обратную  связь» и рекомендации, касающиеся будущего развития.

     Из  всего выше сказанного, мы можем  сделать вывод, что данная программа является эффективной, так как включает интересы как сотрудников, так и руководства компании.

     Кроме долгосрочных программ обучения, действующих  в рамках всей компании, существуют и краткосрочные программы, реализуемые в пределах одного отдела (в нашем случае, отдела продаж бакалеи). Суть таких программ заключается в перенимании опыта работы у подобных отделов, расположенных в разных городах (например, Екатеринбург - Нижний Тагил). Для их осуществления набирается группа сотрудников отдела продаж из одного города, затем они едут в другой, и уже там, непосредственно в торговых точках учатся у своих коллег и передают им свои знания и навыки. В основном, такое обучение проходят мерчендайзеры, так они являются самой низкой ступенькой в карьерной лестнице компании, и то не все, а те, кто проработал в отделе более 1 года.

     Также существует обучение внутри отдела, как  для вновь поступающих на работу, так и для постоянных сотрудников. Те, кто приходит вновь, проходят трехдневный курс обучения работы в торговых точках (мерчендайзеры), в течении которого они перенимают опыт сотрудников компании. Претендующие на должность менеджера продаж проходят обучение в офисе отдела таким же образом, но сроки могут отличаться

     Для специалистов среднего звена (КАСов - менеджеров отделов продаж, торговых представителей) разрабатываются обучающие семинары, различные тренинги, включающие возможность  получения международного опыта.

     Руководство компании заинтересовано в наращивании потенциала необходимого для достижения краткосрочных и долгосрочных результатов, путем обучения без отрыва от производства, проведения программ наставничества, а также курсов обучения вне места работы. В 2007 году 66647 сотрудников из 33 развивающихся стран приняли участие в обучающих программах.

     Теперь  перейдем к факторам, влияющим на нововведения в обучение персонала данной организации. 

     2.3 Факторы, влияющие  на нововведения  в обучение персонала. 

     Как мы уже отметили ранее, существуют факторы, способствующие и препятствующие инновациям. На наш взгляд, в организации преобладают способствующие факторы. Расскажем о них подробнее.

     Так как компания заинтересована в квалифицированных  сотрудниках, то, ее руководство стремиться создать все необходимые условия для их обучения, изучать и применять на практике инновации в обучении персонала. Вследствие этого у сотрудников появляется личная заинтересованность в обучении (т.к. не нужно искать дополнительных способов обучения, которые подчас являются весьма затратными).

     Сотрудники  активно принимают участие в  нововведениях, так как руководство  постоянно оказывает поддержку, всячески их поощряя.

     Вследствие обучения, повышается заработная плата сотрудников, расширяются права, сокращаются обязанности, повышаются возможности для самоутверждения. Улучшаются отношения с руководством, сотрудниками, подчиненными, работа становиться более интересной.

     Нестле  предоставляет своим сотрудникам  возможность улучшения качества их жизни и развития, предлагая поработать в любой точке мира. Это так же является немаловажным фактором, подталкивающим сотрудников к обучению.

     Но, несмотря на преобладание положительных  факторов, иногда имеют место быть и отрицательные, например, возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов». Это в основном связано с взаимоотношениями в коллективе, и свойственно для многих организаций.

     Таким образом, мы рассмотрели деятельность компании Нестле в России, а также  ее принципы в обучении сотрудников, и факторы, влияющие на инновации в обучение персонала. Мы можем сделать вывод, что компания очень эффективно проводит политику обучения персонала, так как постоянно использует нововведения в этой области, а сотрудники в результате этих нововведений получают возможность самореализации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Целью данной контрольной работы являлось изучение факторов, влияющих на инновации  в обучение персонала, на примере предприятия ООО «Нестле Россия» в отделе продаж бакалеи (Екатеринбургский филиал).

     Для осуществления поставленной цели были поставлены следующие задачи: раскрыть понятие инноваций и их значение в управлении предприятием; рассказать об инновациях в обучение персонала; дать краткую характеристику исследуемого предприятия; рассказать о факторах, влияющих на инновации в обучении персонала на примере предприятия.

       Изучив соответствующую литературу, мы сделали следующие выводы.

     Инновация—нововведение, новшество, которое стало предметом  освоения и внедрения.

     Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций:

     1. Инновации на входе в предприятие 

     2. Инновации на выходе с предприятия 

     3. Инновации системной структуры  предприятия 

     А также радикальные, модификационные и улучшающие и т.д.

     Инновации в обучение персонала относятся  к инновациям системной структуры  предприятия, а именно, управленческой.

     Так как персонал является одним из важнейших  ресурсов предприятия, то поиск новых  подходов к управлению им является залогом успешного существования организации.

     Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в  работе менеджеров по персоналу, как  разработка эффективной системы  аттестации персонала, разработка системы  мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника и др. Но главное заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании.

     Сегодня большинство организаций взяло  на себя основные функции по обучению своих сотрудников. Многие создали  постоянно действующие центры по обучению персонала или установили прочные и долговременные связи с различными обучающими организациями.

     Обучение  полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

     Существует  два типа обучения - «сохраняющее»  и «инновационное». Сохраняющее  обучение эффективно для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначено для поддержания существующей системы деятельности.

     «Инновационное» же  обучение, напротив, ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях.

     Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования, как инновации в обучение (для организации как системы), могут быть выделены следующие.

     1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

     2. Мир превращается в рынок без  границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции.

     3. Изменения во всех областях  жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

     4. Более эффективным и экономичным  для фирмы является непрерывное обучение сотрудников, чем привлечение новых работников.