Долгосрочное и стратегическое планирование

Следовательно, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Сложность этой новой процедуры объясняется двумя причинами.

1. Стратегия и организационные  возможности неразрывно связаны  друг с другом.

2. В то время, как понятие  потенциала отдельных производственно-хозяйственных  функций (НИОКР, маркетинга, производства  и т.п.) хорошо известно и широко  применяется на практике, планирование  потенциала общефирменного управления  на практике встречается нечасто. Основу общефирменного управления  составляют следующие взаимосвязанные  компоненты:

• квалификация и кругозор ведущих управляющих;
• способность воспринимать (осознавать и анализировать) происходящие изменения;
• способность вовремя отказываться от традиционных схем и шаблонов;
• общественный климат (культура отношений) внутри фирмы;
• структура власти;
• методы работы и организационная структура;
• умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.

Первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии.

В тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общефирменного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, результаты могут стать отрицательными.

Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

До 70-х годов эволюция систем обеспечивала решение проблем, связанных, во-первых, с растущей неожиданностью событий и, во-вторых, с усиливающейся невозможностью предвидеть будущее.

К середине 70-х годов выяснилось, что для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения, системы, основанные на принципе предвосхищения новых задач путем разработки стратегии, оказались непригодными.

Планирование своевременных решений представляет собой процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом, происходящими слишком быстро и не вписывающимися в плановый цикл. Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, фирмы взяли на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач, показанное на рис.1.4

Эта система предусматривает следующее:

1. Устанавливается постоянное  наблюдение за всеми тенденциями  во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.

2. Результаты анализа  этих тенденций и оценка степени  срочности решений докладываются  высшему руководству фирмы как  на регулярных совещаниях, так  и просто по мере обнаружения  новых опасностей и открытия  новых возможностей.

3. Высшее руководство  вместе с плановой службой  фирмы делит все задачи на  четыре категории:

• самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;
• важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;
• важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;
• задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

4. Срочные задачи передаются  для изучения и принятия решения  либо существующим подразделениям  фирмы, либо (в случае необходимости  быстро подключить различные  подразделения) специальным оперативным  группам.

5. Принятие решений контролируется  высшим руководством с точки  зрения возможных стратегических  и тактических последствий.

6. Высшее руководство  непрерывно пересматривает и  обновляет список проблем и  их приоритетность.

В концептуальном отношении управление путем ранжирования стратегических задач – система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического управления.

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

 

1. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. Учебник. Издание 5. Издат-во:"Высшее образование", 2009
2. Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. Стратегическое планирование на предприятии. Издат-ва: ИКЦ "МарТ", МарТ, 2009 г.
3. В.И. Ляско. Стратегическое планирование развития предприятия. Издат-во: Экзамен, 2005 г.
4. Р.И. Акмаева. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Издат-во: Финансы и статистика, 2006 г.