Долгосрочное и стратегическое планирование

- предусматривает  механизмы обратной связи в  процессе реализации плана.

 

Стратегическое планирование в менеджменте

 

Понятие "планирование" состоит из определения целей, а также всех путей их достижения. За рубежом планирование деятельности любых предприятий происходит по таким направлениям, как финансы, сбыт, закупки и производство. Оно проходит в четыре этапа. Первый - разрабатываются общие цели. Второй этап - определяются детализированные, конкретные цели на относительно короткий, заданный период времени, например, 2 года или 5 лет. Третий этап - определяются пути и все возможные пути достижения данных целей. Четвертый этап - осуществляется контроль за процессом достижения всех поставленных целей, а делается это при помощи сопоставления плановых показателей и фактических. 

Стратегическое планирование в менеджменте будет эффективным только при соблюдении его принципов. 

В настоящее время выделяют следующие принципы планирования в менеджменте:

1. Принцип единства. Организация является целостной  системой и все ее составляющие  должны развиваться только в  одном направлении. Если любое  звено организации осуществляет  плановую деятельность, но она  всегда связана с общей плановой  деятельности данной организации  в целом. Все планы, принадлежащие  ей - это взаимосвязанная система  документов. 

2. Принцип участия. Имеется в виду, что процесс  планирования обязан привлекать  к себе людей, которых он затрагивает. Менеджеры привлекаются к составлению  планов и они перестают быть  для них чем-то внешним. 

3. Принцип непрерывности. Это значит, что процесс планирования  должен быть постоянным и непрерывным. Такая ситуация стала возможной  благодаря объективным обстоятельствам (неопределенность внешней среды  и ее изменения). Вследствие этого, фирма постоянно корректирует  свою оценку внешних условий, а также занимается уточнением  планов. 

4. Принцип гибкости. Речь идет о том, что обеспечивается  возможность планов менять свою  направленность из-за возникновения  непредвиденных ситуаций и обстоятельств. 

5. Принцип точности. Степень точности составления  любого плана должна быть максимально  высокой. 

Существуют и методы планирования в менеджменте, но хотелось бы подробнее остановиться на таком явлении, как стратегическое планирование в менеджменте. Это набор решений и действий, которые предпринимаются руководством и ведут к разработке только специфических стратегий. Данные стратегии должны помогать организациям в достижении целей. Стратегическое планирование в менеджменте является инструментом, помогающим обеспечить основу управления предприятием. Оно имеет главную задачу: обеспечить изменения и нововведения в организации предприятия в достаточной мере. 

Стратегическое планирование в менеджменте включает в себя 4 вида управленческой деятельности:

1. Распределение  различных ресурсов (по большей  мере ограниченных): управленческих  талантов, фондов, технологического  опыта; 

2. Адаптация ко  внешней среде. Речь идет обо  всех тех действиях, которые имеют  стратегический характер и улучшают  взаимоотношения компании с окружением. В данном случае есть необходимость  выявления всех возможных вариантов  и обеспечения наиболее эффективного  приспособления стратегии в целом  к окружающим ее условиям. 

3. Внутренняя координация. Речь идет о координации стратегической  деятельности с целью отображения  всех сторон фирмы (и слабых, и  сильных) для достижения наиболее  эффективной интеграции всех  операций внутри предприятия. 

4. Осознание организационных  стратегий. Имеется в виду, что  должно осуществляться систематическое  развитие мышления менеджеров  исключительно путем формирования  организации, способной учиться  на уже совершенных стратегических  ошибках. Речь идет о способности  учиться на своем опыте. 

Кроме всего прочего, стратегическое планирование в менеджменте имеет огромное значение для успешного управления любым предприятием.

Этапы стратегического планирования

1. На первом этапе  планирования существенным решением  является выбор целей организации. 

Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. 

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. 

Формулировка миссии должна содержать:

1. задачу организации  с точки зрения ее основных  услуг, ее основных потребителей, основных технологий – т.е. какой  деятельностью занимается организация; 

2. факторы внешней  среды по отношению к организации; 

3. культуру организации  – какого типа рабочий климат  существует в организации, каких  людей привлекает этот климат. 

Например, миссия управления социальной защиты – удовлетворение социальных потребностей населения. Миссией центра социальной помощи семье и детям является оказание комплексной помощи и поддержки семьи и детей. 

Некоторые руководители не придают значения выбору миссии. Особенно это относится к руководителям коммерческих организаций. Они считают, что миссия – получение прибыли. 

Миссия представляет значение для организации, но и ценности и цели руководителей высших уровней влияют на организацию. Исследователи отмечают, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей (Игорь Ансоф). Гут и Тигири установили 6 ценностных ориентаций, которые воздействуют на принятие управленческих решений, а также, что от них зависят выбранные цели. 

2. Второй этап. Цели  организаций социальной защиты  формируются и устанавливаются  на основе миссии организации. 

Цели должны обладать некоторыми характеристиками:

1. конкретные и  измеримые цели – например, оказать  поддержку многодетным семьям, зарегистрированным  в отделе (абсолютное число), например, цель негосударственного вуза  – обеспечить подготовку специалистов  с меньшими издержками; 

2. ориентация во  времени – когда должен быть  достигнут результат (долгосрочные - 5 лет, среднесрочные 1-5 лет, краткосрочные  до года); 

3. достижимые цели  – чтобы служить повышению  эффективности организации цели  должны быть достижимыми. Цели  должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей организации. Если это условие не будет выполняться, то в организации может возникнуть конфликт между подразделениями. 

Например, целями деятельности центра социальной помощи семье и детям являются:

• реализация права на защиту семьи и детей со стороны государства; 

• содействие развитию и укреплению семьи, как социального института; 

• улучшение социально-экономических условий жизни и благополучия семьи; 

• гуманизация связей семьи с обществом и государством; 

• установление гармоничных внутрисемейных отношений; 

• профилактика детской преступности и безнадзорности. 

3. На третьем  этапе процесса стратегического  планирования, после установления  миссии и целей организации, изучается  внешняя среда организации. 

Оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. изменения, которые  воздействуют на разные аспекты  текущей стратегии; 

2. какие факторы  представляют угрозу для стратегии; 

3. какие факторы  представляют больше возможностей  для достижения цели путем  корректировки плана. 

В основном обращают внимание на такие факторы, как социальные, экономические, политические, развитие технологий, состояние рынка рабочей силы, инвестиций. 

Анализ внешней среды – процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. 

4. Четвертый этап. Управленческое обследование сильных  внутренних и слабых сторон  организации – методическая оценка  функциональных зон организации, предназначенная для выявления  ее стратегически сильных и  слабых сторон. 

Обследование затрагивает изучение таких внутренних факторов: маркетинг, финансовое состояние, производство, состояние персонала, культуру организации:

1. маркетинг –  доля рынка и конкурентоспособность; предлагаемые товары или услуги; демографическая ситуация; возможность  продвижение на рынок новых  товаров или услуг; эффективность  обслуживания клиентов; рекламные  возможности; например, для негосударственного  вуза важны два аспекта маркетинга: маркетинг образовательных услуг  и специалистов. 

2. текущее финансовое  состояние организации необходимо  учитывать при любом планировании, так как отсутствие финансовых  резервов способно погубить любое  начинание. При анализе финансового  состояния основное внимание  следует уделять возможности  снижения себестоимости продукции, степени зависимости предприятия  от поставщиков, степени физического  и морального износа оборудования. 

3. Что касается  организаций социальной сферы, то  их финансовое состояние определяется  их организационно-правовой формой. Источником финансирования для  государственных учреждений (какими  являются социальные службы в  настоящее время) являются, прежде  всего, бюджетные средства. При этом  государство устанавливает определенные  нормы бюджетного финансирования  соответствующих затрат. Это значит, что управление финансами должно  быть направлено на оптимизацию  затрат (выбор наилучшего, оптимального  варианта). Поэтому многие виды  социальных услуг являются платными. Возможно так же использование  дополнительных источников финансовых  ресурсов; 

4. производство  – целенаправленная деятельность  по созданию чего-либо полезного; может ли организация производить  товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты; имеется ли доступ к новым материалам и технологиям; является ли оборудование современным; производство, т.е. предоставление социальных услуг, является целенаправленной деятельностью всех социальных служб; 

5. состояние персонала - тип сотрудников; компетентность  работников и высшего руководства; система вознаграждений; повышение  квалификации сотрудников; оценка  деятельности; 

6. культура –  нравы, обычаи, морально-психологический  климат. Именно внутренняя культура  формирует имидж организации  как у поставщиков и потребителей, так и на рынке трудовых  ресурсов, привлекая тем самым  необходимых сотрудников. 

Пятый этап. Анализ стратегических альтернатив. После того как дана оценка внешней среды и обследована внутренняя среда организации, руководство может определить стратегию, которой, и будет следовать. 

Перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы:

1. ограниченный  рост – придерживается большинство  организаций. Цели устанавливаются  от достигнутого ранее, учитывая  инфляцию. Стратегия ограниченного  роста применяется в зрелых  отраслях промышленности со статичной  технологией, при этом организация  удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный  и наименее рискованный способ  действия; 

2. рост – ежегодное  повышение уровня краткосрочных  и долгосрочных целей по сравнению  с уровнем показателей предыдущего  года. Эта стратегия применяется  в динамично развивающихся отраслях  с изменяющимися технологиями. Рост  может быть внутренним или  внешним. Внутренний рост – расширение  товаров или услуг. Внешний рост - приобретение фирмы поставщика  или одна фирма приобретает  другую; 

3. сокращение –  эту стратегию руководители выбирают  редко. Цели устанавливаются ниже  достигнутого в прошлом. 

Может быть 3 варианта:

а) ликвидация – полная распродажа имущества; 

б) отсечение лишнего – отделяют некоторые подразделения; 

в) сокращение или переориентация – сокращение части своей деятельности; 

4. сочетание –  объединение любых из трех  стратегий. Этот вид обычно выбирают  крупные фирмы. 

5. На шестом этапе  происходит выбор стратегии. Выбирается  стратегическая альтернатива, которая  максимально повысит долгосрочную  эффективность организации, то есть  результат. 

На выбор влияют факторы:

риск – какой уровень риска считается приемлемым. Высокая степень риска может разрушить организацию; 

знание прошлых стратегий – часто руководство находится под воздействием прошлых стратегий; 

реакция на владельцев (если акционерное общество) – владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе альтернативы (коммерческие структуры);