Документы, обеспечивающие подбор и отбор персонала

      Сам процесс поиска персонала начинается с заполнения трех приложений:

      1. «Заявка на проведение подбора персонала»: она заполняется линейным руководителем (при помощи сотрудника отдела управления персоналом) и содержит основные требования к претенденту, необходимые ему для работы. Кроме того, заполняя заявку, руководитель должен указать причину поиска сотрудника и обосновать ее, а обозначение дат открытия и закрытия вакансии не позволит ему затягивать проведение собеседований с кандидатами (Приложение № 4).

      2. Руководитель также заполняет  «Характеристику рабочего места»  она позволяет создать четкое представление о вакантной должности и содержании профессиональной деятельности (отражает должностные обязанности и задачи, которые решаются в ходе работы, методы и средства, которыми работник должен владеть, ответственность, служебные взаимодействия, условия работы). В случае необходимости специалист отдела управления персоналом собирает информацию о профессиональной деятельности кандидата, наблюдает за работой опытных работников, беседует с ними.

      В результате становится возможным заполнение бланка, отражающего психологические требования к претенденту: он содержит перечень индивидуальных психологических, личностных и деловых качеств, обеспечивающих профессиональную успешность (Приложение № 5).

      Важное  значение в подборе сотрудников  играют сроки, которые определены для этого. Если нужного специалиста надо найти быстро, то в таком случае зачастую не хватает времени на то, чтобы хорошо познакомиться с ним, оценить его профессиональные и личностные качества. С другой стороны, если поиск кандидата затянулся, то обязанности, определенные для данной вакансии, уже могут быть распределены между другими сотрудниками. В обоих случаях привлеченные работники могут скоро покинуть организацию.

      Важен и вопрос, насколько актуален поиск нового специалиста. Иногда руководитель структурного подразделения обращается в службу персонала и требует найти ему такого-то работника, в то время как можно найти другой выход: оптимальное распределение функций между работающими сотрудниками.

      Следует также обосновать, насколько экономически целесообразно приглашать работника, скажем, юриста высшей квалификации, если с определенными вакансией обязанностями может справиться секретарь, имеющий минимальные правовые знания. И рекрутер, и заказчик должны одинаково хорошо понимать требования к кандидату. Описание их должно отражать уровень и характер образования претендента, его финансовые ожидания, опыт работы и описание задач, которые он способен решать, требования к личностным характеристикам.

      Процесс поиска, подбор персонала, будет максимально эффективным, если кадровик знает, какими финансовыми, техническими, человеческими, информационными и временными ресурсами располагает компания. На процесс подбора оказывает серьезное влияние и корпоративная культура, и имидж организации. А от состояния рынка труда зависят выбор варианта привлечения персонала, финансовые вложения в этот процесс. Также важнейшую роль в нем играют и индивидуальные особенности рекрутера, его профессиональные, личностные качества.

      Таким образом, при подборе сотрудников важно учесть целый ряд причин и условий, влияющие на его успешность.

      Процесс поиска и подбора персонала нацелен  на формирование коллектива сотрудников, которые в дальнейшем могли бы на своих позициях способствовать развитию организации в целом. Использовались два типа подбора: тактический (заблаговременный подбор кандидатов из внешних источников на вакансию, которая еще не открыта) и стратегический (когда подбор кандидатов в резерв для возможного повышения осуществляется внутри организации на основе выявленных способностей и потенциала работника).

      Поскольку традиционные параметры отбора кандидатов - по профессиональным знаниям, предыдущему  опыту работы и др. - не давали гарантии их успешной работы, была разработана  технология отбора претендентов на работу.

      Вначале проводится тестирование всего коллектива. На основе полученных результатов, наблюдений, оценок деятельности каждого сотрудника составляются должностные профессиограммы. Набор профессиональных и психологических  качеств берется за основу при установлении очередности этапов отбора, необходимых документов (анкет, карточек учета) и серии тестов для психодиагностики. При этом используются методики, позволяющие оценить: уровень профессиональных знаний и опыт работы; организаторские способности; коммуникативные качества; умение работать с людьми, документами и информацией; способность своевременно принимать и реализовывать решения; морально-этические черты характера.

      Из  списка выбираются те качества, которые важны для конкретной должности, и добавляются специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. Кандидат, обладающий качествами, необходимыми для данной вакантной должности, занимает ее. В результате удалось сделать подбор персонала результативным, простым и удобным, а также существенно сократить затраты на эту работу.

2.2. Структурированный алгоритм подбора и отбора персонала.

      Подбор  персонала - своего рода механизм, основные элементы которого использует каждый опытный менеджер по персоналу. Подбор персонала можно разделить на несколько этапов:

      ЭТАП I. Потребность в подборе персонала:

      - составление заявки на подбор с описанием требований к кандидату;

      - анализ ресурсов для проведения рекрутмента;

      - исследование рынка труда;

      - оценка и выбор варианта организации рекрутмента.

      ЭТАП II. Размещение  информации о вакансии.

      Стандартные методы:

      - СМИ;

      - Интернет;

      - Нестандартные методы

      - информирование о вакансиях через профессиональные сообщества;

      - организация ярмарки вакансий в компании;

      - проведение экскурсий по компании;

      - страница о вакансиях на сайте компании.

      ЭТАП III. Первичный отбор кандидатов:

      - телефонные интервью;

      - анализ резюме/анкет;

      - очные собеседования;

      - составление рейтинга кандидатов.

      ЭТАП IV. Вторичный отбор кандидатов:

      - определение индивидуальных личностных характеристик;

      - определение мотивации кандидатов;

      - оценка уровня профессиональных знаний и навыков;

      - тестирование;

      - проверка рекомендаций;

      - проверка соответствующих документов для поступления на работу;

      - составление итогового рейтинга кандидатов;

      - собеседование с непосредственным руководителем.

      ЭТАП V. Принятие  решения о приеме на работу:

      - сообщение кандидату о результатах собеседования (письменное или устное уведомление);

      - согласование дополнительных условий найма;

      - уточнение даты выхода на работу.

      ЭТАП VI. Оформление  на работу:

      - оформление трудового договора;

      - подготовка программы адаптации сотрудника.

 

2.3. Схема подбора персонала. 

      В любой организации рано или поздно встает задача по набору новых специалистов, поэтому сотруднику службы персонала, ответственному за эту работу, предстоит ответить на вопросы: кого искать и где? В зависимости от сложности вакансии персонал можно разделить на три категории:

      - сотрудники высшего звена (топ-менеджеры, руководители отделов, подразделений, представительств);

      - сотрудники среднего звена (менеджеры, заместители руководителей);

      - технический персонал (исполнители, обслуживающий персонал).

2.4. Подбор сотрудников на позиции высшего звена.

      Наиболее эффективен двумя методами:

      - headhunting (прямой поиск – самостоятельно или через кадровое агентство);

      - с использованием личных связей-рекомендаций.

      По  применению метода headhunting существует целая  технология. Её суть заключается в том, что анализируется рынок, изучаются компании-конкуренты; составляется long-list (список потенциально интересных компаний данного сегмента рынка); выявляется наличие потенциально интересных кандидатов, работающих на аналогичных позициях (short-list); составляется план работы с данным списком кандидатов.

      Основная цель: установить контакт с нужным кандидатом и договориться о личной встрече. Этот план представляет собой стратегию по привлечению нужного вам человека. Для достижения положительного результата нужно продумать все до мелочей: как вы будете представляться при первом звонке в компанию – придумать «легенду»; зачем вам нужен именно этот сотрудник и чем вы можете его привлечь; продумать варианты организации первой встречи (в зависимости от сложности позиции и ситуации).

      Такая технология актуальна не только для представителей кадровых агентств, но и для сотрудников HR-отделов.  
 
 

2.5. Подбор сотрудников среднего звена и массовый подбор.

      Здесь важно определиться, кого мы ищем (критерии подбора кандидатов), и выявить  инструменты поиска. Для подбора  персонала на единичные вакантные должности можно воспользоваться информацией профильных СМИ, Интернетом, услугами кадровых агентств. Полезно завести страничку с перечнем вакансий на сайте компании.

      Для массового подбора персонала можно рекомендовать другие методы: организовать рекламную компанию в нескольких печатных изданиях одновременно; разместить объявления о вакансиях в Интернете; стать участником ярмарки вакансий или организовать ее самостоятельно для нужд вашей компании; представителю HR-отдела компании принимать участие в Дне открытых дверей для выпускников профильных учебных заведений (очень важно поддерживать контакт с профильными вузами, колледжами, поскольку во многих есть отделы по трудоустройству студентов на временную или постоянную работу); рассмотреть вопрос стажировки молодых специалистов (студентов старших курсов и выпускников) в своей компании; сотрудничать с курсами по подготовке нужных вам специалистов; распространить листовки-приглашения на работу в нужном вам районе с помощью промоутеров; воспользоваться услугами кабельного телевидения; назначить премию сотрудникам компании за рекомендацию хороших кандидатов; воспользоваться услугами кадровых агентств, если персонал нужен из конкретного района города.

      При массовом подборе персонала стоит учитывать следующие факторы:

      - конкурентоспособность вашей компании по условиям труда на фоне компаний-конкурентов;

      - каналы размещения информации (постоянный мониторинг эффективности рекламы);

      - сезонность.

      Важно продумать способы, методы общения  сотрудников кадровой службы с кандидатами – менеджеры по персоналу должны грамотно строить первичные телефонные интервью.  
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Важным  шагом в процессе обеспечения  фирмы или организационной системы  соответствующими её профилю человеческими  ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма.

      Подобрав  и проанализировав литературу по тематике курсовой работы выявлены теоретические основы подбора и отбора персонала их сущность и технология проведения, разработан структурированный алгоритм подбора и отбора персонала с его наиболее эффективными методами.

      Рассмотрев  сущность и технологию проведения подбора и отбора персонала было выявлено, что подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Это многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, строящаяся на научно-методических принципах и организационных мероприятиях по подбору персонала; подбор кадров представляет собой единый комплекс пяти форм его обеспечения; научно методически обоснованный подбор кадров позволяет избежать субъективности оценки кандидатов; процесс отбора персонала состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов; в подборе персонала применяются профессиограммы, в них указывается перечень требований, предъявляемых данной специальностью, должностью к человеку; процесс отбора состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.