5 стадия – внутренняя гармония: выработка общего согласия на достаточно прочной основе общности интересов и жизненных позиций; появляется признание ценности для группы каждого ее члена как личности и работника, а также осознание ценности группы в организации и ее положительных сторон; возрастает стабильность группы; окончательно складывается дружеская атмосфера и появляется самоудовлетворенность работой. Основная проблема на этом этапе – самоудовлетворенность группы, ее отрыв от проблем внешнего мира (т.е. организации), ограничение притока новых членов, негибкость. Одно из решений проблем состоит в повышении содержательности работы и улучшении взаимоотношений с другими группами и отдельными работниками.

    6 стадия – дробление (разрушение группы) наступает в результате неразрешенных проблем. Если группа эффективна, то для ее восстановления требуется вмешательство руководителя организации и разъяснение пользы группы для организации. В противном случае разрушение следует признать логическим завершением групповых отношений. 

 

    2 Управление человеком и группой

 

    Можно дать следующее определение идеальной группы. Идеальная группа обладает открытостью вовнутрь и вовне, гибкостью, адекватным подходом к принятию новых членов, творческим подходом к ролям и номам, сбалансированностью целей группы с целями организации и бережным отношением к каждому своему члену. Ее основные характеристики – осознание общей ответственности, инициативность членов группы, адекватная реакция на изменение внешних условий. Если в организации существует несколько групп, то они вместе с групповыми взаимосвязями формируют групповую структуру фирмы. При успешном управлении  его возникает мультиплексный эффект: группа работает лучше самого квалифицированного работника; хорошо управляемая группа работает во много раз лучше неуправляемой руководителем.

    Для эффективного управления группой большое  значение имеют следующие основные факторы, определяющие качественную сторону взаимодействия группы и организации в лице руководителя, тогда как количественная сторона выражается в системе оплаты труда и материальных поощрений и льгот для участников группы:

    А. Структурные факторы: величина группы, членство в группе, коммуникации в  группе и организации.

    Б. Независимые факторы: физическое расположение группы, взаимосвязь с другими  группами.

    В. Переменные факторы: характер задачи, стоящей перед группой; степень  сложности задачи; условия решения  задачи.

    Г. Мотивационные факторы: мотивации  членов группы; групповая мотивация; состояние окружающей группу среды (атмосфера в коллективе).

    Д. Промежуточные факторы: стиль руководства; взаимоотношения между членами группы, а также всеми работниками организации и группой; распределение ролей и обязанностей; организационный климат; процесс принятия решений в организации.

    Модель  процесса эффективного управления группой (рисунок 1). Факторы групп А, Б, В, и Г через факторы-инструменты группы Д влияют на эффективность работы группы (оптимальное решение поставленных задач с высокой производительностью труда) и ее существование (удовлетворенность членов группы) при соблюдении следующих условий:

1. У группы должны быть четко сформулированные цели, сбалансированные с целями членов группы и организации в целом.
2. Балансирование целей осуществляется руководителем в ходе открытого коллективного обсуждения проблемы или задачи.
3. Необходимость определенной ответственности за результаты вытекает из коллективного способа принятия решения.
4. При взаимодействии с группой руководителю следует всячески избегать соперничества между ее членами, так же как и соперничества между группами. Это может снизить эффективность коммуникаций, качество выполняемой работы и разрушить мультиплексный эффект.

    Таким образом, руководитель может изменить группы факторов А, Б, В для того, чтобы изменить факторы группы Г, что, в свою очередь, приведет к желаемому результату через использование факторов группы Д.

                                       1

    

                                         2

                                          3               

                                                                     

                                                                                       через 

    Рисунок 1 – Модель процесса эффективного управления группой. 

    Руководитель  может непосредственно изменить (1) структурные факторы (А) и переменные условия задачи (В). Это повлечет за собой на следующем этапе адекватные изменения в области мотивирующих факторов (Г). При дополнительном воздействии (2) руководителя на мотивирующие факторы в целях их усиления через использование промежуточных факторов (Д) с необходимыми изменениями руководитель получит требуемый результат.

    Мотивация группового поведения. Группы реагируют иначе, чем ее отдельные члены. На это влияют: 1) групповой дух, который подчиняет преобладающим групповым интересам; 2) групповые нормы поведения, которые человек нарушить не решается. В зависимости от удовлетворения группового сознания в коллективе преобладают групповые или индивидуальные мотивы поведения, что соответствует сплоченности или не сплоченности группы.

    При анализе влияния оплаты труда  на групповое поведение важно  учитывать одновременно две совокупности факторов:

    - насколько взаимозависимы действия  членов группы;

    - насколько велика дифференциация  в оплате.

    Возможны  четыре комбинации этих факторов:

1. низкая взаимозависимость – низкая дифференциация в оплате;
2. низкая взаимозависимость – высокая дифференциация в оплате;
3. высокая взаимозависимость – низкая дифференциация в оплате;
4. высокая взаимозависимость – высокая дифференциация в оплате.

    Первый  и четвертый случаи порождают  много проблем во взаимоотношениях между членами группы. Напротив, второй и третий случаи могут способствовать успешному функционированию группы и развитию благоприятных отношений  между членами группы.

    Коллектив, в котором наблюдается гармония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции – мы называем командой. Команда – коллектив, где проблемы группы принимаются и понимаются работниками как личные. Менеджеры должны стремиться к созданию команды. Для этого используются следующие способы формирования группового сознания:

    1.Вера  в цель.

    2.Доверие  членов команды друг к другу.

    3.Оптимальный  стиль руководства.

    4.Участие  в управлении [5].

2.1 Взаимодействие менеджера с неформальными  лидерами

 

    Формальные  отношения в трудовом коллективе устанавливаются исходя из функциональных обязанностей каждого лица на основе должностных инструкций, приказов и  распоряжений руководства.

    Неформальные  отношения основаны на личных контактах, знакомствах с работниками других подразделений, общении во время отдыха, симпатии и антипатии работников, их интересах. Лидером неформальной группы становится человек, способный выражать и отстаивать интересы группы.

    К существованию неформальных групп  следует относиться как к должному:

    - руководитель должен знать о  существовании неформальных групп,  знать лидеров;

    - учитывать мнение лидеров, убеждать  их в случае расхождения мнений;

    - наладить деловой контакт с  лидером, в случае необходимости  – компромисс;

    - в случае отказа от сотрудничества – борьба с лидером;

    - не допускать обособления неформальных  групп;

    - поддерживать неформальную группу, если ее интересы не идут  вразрез с интересами организации.

    Руководитель  должен учитывать неформальные отношения  и стараться использовать их в интересах дела.

    При этом необходимо учитывать факторы, влияющие на эффективность работы группы: 

    1) Размер. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут  быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более, чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими. В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей.

    2) Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов.

    3) Групповые нормы. Как было выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах, нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным группам.

    4) Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

    5) Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.