Диагностика и измерение организационной культуры

На самом  деле, трудно найти в чистом виде тот или другой тип организации встречается крайне редко, но анализируя внутреннюю среду возможно определить тенденцию развития культуры организации.

Исследования, проведенные  авторами книги установили, что большая  часть организаций содержит несколько  типов организационной культуры, однако, в зависимости от специфики и задач компании во внутренней культуре доминирует один или несколько стилей культуры. На рисунке 3 наглядно представлены типы лидерства, критерии эффективности, наиболее тесно связанные с каждым из типов внутренней культуры.

 

 

Рисунок 3. Типы лидерства.

 

Другой подход к изучению ОП основан на овладении  теоретическими знаниями и практическими  навыками основываясь на научные  исследования, при этом используются научные методы, такие как опросы (интервью, анкетирование, тестирование), наблюдения и эксперименты.

 

3. Силы, определяющие организационное поведение. Персонал как носитель культуры  организации.

 

Если рассматривать  Организационное поведение как  науку о поведении людей и  групп в организациях, формировании поведенческих моделей и инструментах управления указанными предметными областями, то организационная культура – это совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Обычно  в компаниях формируется культура, в которой культивируются ценности и стиль поведения их руководителей и лидеров. Так, организационная культура может быть определена как сборник норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общую канву поведения работников, которая согласуется со стратегией организации, ее тактическими и стратегическими бизнес-задачами. В книге Кима Камерона  и Роберта Куинна « Диагностика и измерение организационной культуры» в этом смысле рассматриваются различные типы управления человеческими ресурсами, как частью той неделимой системы, которая и определяет саму суть организации, компании.⁹

Так как культура играет очень важную роль в жизни  организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

Управление человеческими ресурсами рассматривается как разноплановое, комплексное явление, связанное как с внешними данными, так и с данными и процессами, происходящими внутри компании. В книге Кима Камерона  и Роберта Куинна « Диагностика и измерение организационной культуры» подтверждается актуальность, действенность научных методов к этой проблеме, выявляются общие закономерности, учитываются индивидуальные особенности работников компании, специфические особенности как отдельно взятых компаний, так и групп компаний в зависимости от занимаемой иерархической ниши, также учитываются особенности различных социально-экономических систем. В книге выделены основные типы управления человеческими ресурсами. Рассматривая каждую отдельно взятую организацию, следует помнить о том, что самым ценным ее активом является каждый ее участник. При помощи диагностики и измерений  можно с достаточно высокой точностью определить вид культуры, присутствующий в организации на данный момент, можно определить вид желаемой культуры, а  также разработать и внедрить стратегию ее достижения. Однако следует учитывать тот факт, что, если в компании не будут осуществлены изменения персонального характера, ели людьми  не будут приняты новые модели организационного поведения, то вряд ли можно говорить об успешности фундаментального изменения внутренней культуры организации. В этом немаловажную роль играют профессиональные персональные навыки и компетенции менеджеров.

Научный подход к методу индивидуального изменения, который предназначен для подкрепления изменений организационной культуры применяется во многих организациях вне зависимости от их базирования, другими словами – используется во всем мире¹⁰. Этот научный подход основан на измеримости, имеет свой инструмент оценки профессиональных навыков менеджмента (MSAI)¹¹. Методика использования этого инструмента уникальна, она используется в ряде исследовательских программ, официально признана одной из лучших исследовательских практических программ в США по обучению ведущих менеджеров компаний. Также эта методика в настоящее время используется во многих странах Европы и Азии. Обсуждением для разработки программы служит область применения конкурентных ценностей, которые в свою очередь являются транквилизаторами процесса трансформации организационной культуры. В приложении анализируемой книги приведен этот инструмент в качестве помощи заинтересованным менеджерам качественными изменениями культуры организации. В этом же приложении находятся научные обоснования обоснованности и надежности этого подхода, что, несомненно, ослабляет скептические настроения отдельных менеджеров. Построение профиля профессиональных навыков менеджеров, методика которого описана в Приложении, поможет выявить те важные аспекты компетентности менеджеров, которые необходимо развивать, в некоторых случаях – улучшать для способствования изменению внутренней культуры организации. На приведенных ниже схемах(схемы 1,2,3,4) указаны 12 основных категорий компетентности менеджеров, которые закреплены в основном каркасе конкурентных ценностей.

 

 

 

 

 

Схема.1 Клановые навыки компетентности менеджеров.

Схема.2 Адхократические  навыки компетентности менеджеров.

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема.3 Рыночные навыки компетентности менеджеров.

 

Схема.4 Иерархические  навыки компетентности менеджеров.

 

 

 

Особое значение имеет то, что в Приложении указан ключевой момент – получение менеджментом организации обратной связи от сотрудников, включенных в процесс изменений организационной культуры. Метод оценки «360 градусов» позволяет  сравнить самооценку каждого конкретного менеджера с оценками его коллег. Все рейтинговые оценки помогают менеджеру получить общую картину сильных и слабых сторон своих управленческих навыков.

Инструмент  оценки MSAI¹² разработан на основании исследований наиболее важных аспектов управленческой компетентности. Менеджеры должны овладеть навыками их практической реализации для налаживания эффективного управления в большинстве организаций.

Изменение личного поведения, повышая уровень компетентности менеджеров в управленческой деятельности, помогая им становиться более эффективными в сфере становления будущей предпочтительной культуры организации, способствует более полному изменению культуры.

Методика личного изменения, рассмотренная в этой главе, нацелена на

выявление аспектов компетентности, овладение которыми должно наилучшим образом поддерживать изменение культуры. В широком смысле слова, изменение культуры без изменения личного поведения невозможно.

 

Заключение.

Заключительная  часть реферата посвящена  анализу  рекомендаций, данных авторами книги.

Заметим еще  раз, что большинство организаций  главную роль играет  только один из типов внутренней культуры, или делаются акценты на остальные известные  типы. Окончательный облик, картина внутренней организационной культуры складывается под воздействием на организацию многих факторов внешней среды, с одновременным аккумулированием приоритетов, ценностей, традиций. Когда организация реагирует на воздействие внешних факторов, настраивает внутренние изменения, тогда происходит окончательное формирование внутренней культуры компании в тот актуальный временной промежуток.¹³

Превалирующие организационные культуры позволяют  компании развиваться согласованно, активно и в короткие сроки воспринимать изменения внешней среды, прогрессивно изменяться самой вместе с внешним окружением. Логично предположить, что остальные типы культур с течением времени также претерпевают изменения, порой весьма значительные. Организации, как живому организму, не остается ничего другого, как менять наряду с различными формами изменений, в том числе и организационную культуру.  Без подобного рода изменений большинство проявляемых инициатив, переоснащение, реинжиниринг с течением короткого времени теряют свою эффективность.

В книге «Диагностика и изменение организационной  культуры» Камерона Кима и Куинна Роджера также пошагово расписан весь процесс, необходимый при процедуре поведения изменений компании. Его можно использовать в качестве алгоритма необходимых действий, при этом нужно помнить о том, что изучение предыдущих глав книги дают необходимые базисные знания и навыки.

Резюмируем:

Начинаем с  постановки «ДИАГНОЗА»

• Для постановки диагноза пользуемся инструментом OCAI¹⁴
• Определяем курс конкретной организации здесь и теперь
• Постановка верного диагноза лучше всего происходит в группе, исходя из этого формируется несколько профилей
• Работа в группе предполагает достижения в обсуждениях определенного консенсуса, опасаемся получения усредненных значений
• Повторяем процедуру определения курса организации по той же методике, но в будущем.
• Результатом определения курса в группе будет формирование также нескольких профилей
• Сравниваем профили, находим и обсуждаем расхождения.
• Проведенная указанная выше процедура поможет понять с чего необходимо начинать изменения организации

Следующий шаг  – ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

• Графически изображаем каждый вопрос, приведенный в инструменте OCAI
• Составляем заключение о типе культуры, ее согласованности и силе
• Сравниваем культуру нашей организации с определенными нормативными группами. В дальнейшем это поможет идентифицировать изменения культуры, которые могут потребоваться нашей организаци
• Определяем, какие именно изменения культуры необходимо осуществить
• На какие квадранты усилить акцент, на какие квадранты акцент будет ниже
• Достигаем ясности и договоренности  что предполагают и что не предполагают инициируемые изменения культуры
• Определяем ключевые ценности компании, которые останутся неприкосновенными в будущей культуре организации
• Важно зафиксировать эти ключевые ценности в форме рассказа
• Добиваемся решения о согласованности действий: что делаем, когда делаем, какие нынешние действия продолжаем, а каким будет положен конец

Третий шаг. Приступаем к РЕАЛИЗАЦИИ¹⁵

• Все инициативы должны быть сконструированы и опираться на известные принципы изменений
• Добиваемся быстрых видимых результатов. Для этого необходимо избрать стратегию и найти несколько ключевых шагов, которые нужно осуществить немедля
• Информирование – важная составляющая шага реализации. Все участники должны быть информированы и ходе изменений. Каналы связи лучше всего подобрать двусторонние. При этом необходимо организовать мероприятия, на которых будут систематически доноситься до всего коллектива новые культурные ценности
• Изменение культуры персонализируемо, а потому требования к поведению и области компетенции, которые каждый член команды будет развивать или усовершенствовать, должны быть четко определены
• Для определения, какие именно перемены личностного поведения ожидают каждого члена группы, воспользуемся инструментом оценки профессиональных навыков менеджмента

Несомненно, попытка  изменения культуры – это ответственное  принятое решение на определенном этапе  развития организации. Оно требует максимальной ответственности, скрупулезной обязательности, беззаветной преданности своей работе. Обязательность и требовательность особо важны, когда есть дисбаланс между показателями деятельности компании и требованиями, которые предъявляют рынок, стандарты, клиенты и потребители. Изменения могут быть необходимы, когда дальновидный менеджмент компании  видит успешное будущее предприятия и при смещении направления деятельности.

При перечисленных  обстоятельствах желание и расположение к процессу изменения внутренней культуры является основополагающим фактором успешного будущего, прорыва в инновационном развитии конкретной компании. 

Процессы и  инструменты, представленные в этой книге, помогут менеджерам начать изменение культуры и упростить процесс его реализации. Инструменты оценки, процессы используются в практике огромного числа организаций по всему миру.  Правильным будет восприятие менеджерами их  в качестве фундамента и базиса для созидания инновационных изменений в компании.

Процесс изменения  компании возможно будет длительным, возможно, большинство компаний при талантливом менеджменте пройдут этот созидательный путь не единожды. Главное – дальновидно планировать деятельность изменений на годы вперед и не пускать этот процесс на самотек при любом стечении обстоятельств и воздействии различного рода внешних факторов.

 

Библиографический список:

1. Андреева И.В., Бетина О.Б. Организационная культура; Учебное пособие 293 стр. Образовательное учреждение Высшего профессионального образования. «Санкт-петербургский государственный инженерно-экономический университет».
2. Баксанский Олег Евгеньевич, профессор академии им.Плеханова «Методология анализа организационного поведения», видеокурс.
3. И.В. Грошев, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев Организационная культура М:Юнити-Дана 2004г
4. Камерон Ким С., Куинн Роберт Э. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. СПб: Питер, 2001. — 320 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).
5. Кантер Р. Рубежи менеджмента (книга о современной культуре управления) / Пер. с англ. – М., 1999.
6. Организационное поведение [учебник для вузов] Авторский коллектив: В. Г. Антонов, д. э. н., проф., О. Н. Громова д. э. н., проф., Г. Р. Латфуллин, д. э. н., проф., А. В. Райченко, д. э. н., проф А. Е. Ростовская, к. э. н., проф. В. Г. Смирнова, к. э. н., проф. Т. Б. Шрамченко, к. э. н., проф. Рецензенты: Кафедра экономики и менеджмента МИПК РЭА им. Г. В. Плеханова (заведующий кафедрой, д. э. н., профессор Л. М. Бадалов)А. Г. Эфендиев, д. ф. н., профессор кафедры Управления человеческими ресурсами, декан факультета менеджмента ГУВШЭ.
7. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под науч. ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. – М., 2002.
8. Риккардо Сэмлер, Выходные всю неделю, Издательство: Добрая книга, 2007
9. Спивак В.А. Корпоративная культура; Санкт-Петербург, 2001
10. Статья: день рождения предприятия (Апарова О.) ("Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, n 6) http://www.lawmix.ru/bux/66580
11. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента; ITeam http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_1411
12. Шейн Э.X. Организационная культура и лидерство;  Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Пите<span class="dash0410_0431_0437_0430_0446_0020_0441_043f_0438_0441_043a_0430__Char" style=" font-family: 'Times New Roman', 'Arial'; font-size: 14pt; text-decorat