Диагностика и измерение организационной культуры

 

Оглавление

 

 

Введение.

Что такое организационная  культура, как, при помощи чего и  зачем ее нужно диагностировать и измерять? Каждое государство в то или иное время переживает различного рода трансформации систем, в том числе и социально-экономических. Особенностью трансформации социально-экономической системы в России оказалось практически полное разрушение старой управленческой системы, вместе с этим появились сложности с созданием новой эффективной системы управления. Зачастую экономическое поведение значительных групп населения способствует удовлетворению личных интересов, при этом благополучие руководимых ими компаний остается на последнем плане. Особенность ли это национального менталитета, следствие пагубных стереотипов? Как долго просуществует такая ситуация? Сколько поколений с постсоветской эпохи должно смениться, чтобы пришли в равновесие личные интересы и интересы компании?

Чем еще характерен негативный «российский вариант» экономики? – Отсутствием инвестиций в промышленность, моральное и техническое устаревание техники, масса конкурирующих компаний на зарубежном рынке… Остается искать внутренние силы и ресурсы самой организации. Внутренняя культура организации, ее изменение в заданном направлении является тем самым внутренним ресурсом.

Сколько организаций- столько культур. Организация- это прежде всего живые люди. В зависимости от того, какова организационная культура компании, происходит  и развитие каждого сотрудника, развивается человек в позитивном или в негативном направлении. Часто организационная культура влияет на мотивацию сотрудников: если человеку хорошо и комфортно на его рабочем месте, если большинство членов коллектива поддерживает организационную культуру, то отдача от такого сотрудника, его результат работы будет намного выше.

Сам термин «Организационная культура» отделяет культуру личную, культуру социальную, тем самым отделяя ценности, речь, особенности поведения индивида в организации.

Организационная культура тесно  связана с организационным поведением, поскольку основными элементами изучения взаимодействия и практического применения знаний, исследований являются индивид и группа, закономерности их поведения в той или иной конкурентной среде с целью решения определенных бизнес-задач, стоящих перед организацией. Организационная культура является регулятором поведения в организации.

Тема, раскрытая  в книге Камерона Кима и Роберта  Куинна  «Диагностика и изменение  организационной культуры» поможет определить ту линию поведения современных управленцев, от которой зависит будущее целого ряда компаний.

 

1. Понятие, структура, формирование организационной культуры.

Зачем нужна  организационная культура компании? Основа организационной культуры – это общие идеи и взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются и поддерживаются большинством участников организации. Они могут отличаться в зависимости от того, что лежит в основе: интересы и задачи организации в целом или интересы ее отдельных участников или групп. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения, стиля, всего того, что можно назвать «душой» организации¹. Практически каждая успешная компания имеет собственные традиции, мифы, легенды, предметы гордости, и это известно каждому сотруднику такой компании. Организационная культура в любых смыслах, как и национальная культура, формируется вне зависимости от участия индивидов этой группы. В связи с этим прослеживается необходимость управления самой культурой, ее изменением (при необходимости).

Само по себе управление — функция системы, направленная на выживание этой системы посредством координации, организации, упорядочения элементов данной системы, как между собой (внутри себя), так и с внешней средой².

Ученые-аналитики, занимающиеся проблемами развития организаций, подтверждают, что культура внутри организации существенно влияет на производственные показатели, является определяющим фактором долгосрочного устойчивого финансового положения и высокой организационной  эффективностью. Носителями культуры организации являются ее члены, изменение внутренней культуры организации тесно связано с изменением людей. Организация, менеджмент которой не желает меняться, обречена на закостенелость и застойные явления. Задача и цель книги «Диагностика и измерение организационной культуры» - привлечь внимание к вспомогательным средствам, помогающим лучше справляться с трансформацией, происходящей в организационной культуре предприятия, а также понять и использовать эффективный способ измерения культуры, используемый для улучшения производственных показателей деятельности компании. Книга поможет изучить методологию количественного определения ключевых измерений, понять и применить в действии ключевые стратегии изменения культуры организации как процесса. Преимущества подхода к диагностике, измерению организационной культуры, описанные в данной книге можно выделить следующие³:

• Практическая ориентация
• Своевременность
• Широта вовлечения

Во  многих организациях главная проблема состоит в том, что, оказавшись перед лицом необходимости изменить свою культуру, они не имеют никакого определенного языка, никаких уже  установленных ключевых элементов или измерений и никакого видения общей перспективы, чтобы хотя бы начать разговор на эту тему. Существуют различные научные подходы к изучению организационного поведения.  Проблема состоит в том, что касается науки, то существует много методов и способов исследования, измерительных процедур. При этом очень сложно выявить, а что же конкретно из этого действительно окажется полезным в деятельности организации. Прагматический вопрос, - на какие же результаты исследований полезно обратить нам внимание, чтобы достичь решения бизнес-задач. Какие критерии научно сети существуют в организационном поведении? Как люди себя ведут в компании, в фирме, какие их мотивы, какие их желания, какие их стереотипы, какие их схемы поведения присутствуют и как эти схемы поведения можно изучить, проанализировать и соответственно использовать для того, чтобы мы могли решать желаемые нами бизнес-задачи, которые стоят перед нашей компанией. Как проектируется поведенческое исследование? Как спроектировать исследование, чтобы полученные результаты были не общими, а касались конкретно нашей компании, конкретно нашей специфики, конкретно нашей задачи? Какой сбор данных и какие измерения необходимо проводить в организации? Главная особенность научного метода в экспериментальном подходе. При использовании научного подхода должны быть использованы определенные правила. В чем они заключаются? Первое⁴: в четком формулировании самого вопроса, чтобы в самом вопросе не было общих фраз. Для примера: 1. Мы хотим занимать лидирующие позиции в десятке передовых компаний нашей отрасли или 2. Мы хотим увеличить на "25%" годовой оборот. Без формулировки вопроса не будет четкой ясности самого предмета измерения и изучения. Второе: необходима программа исследования. Схема научного метода исследования может выглядеть так: 1. Вопрос либо его переформулирование) Ведет к 2. Наблюдение. Сбор данных производится по правилам, используется точная терминология. Наблюдения организовываются, чтобы получить 3. Выводы о сути вопроса, основанные на системе логических рассуждений 4. Проведенные наблюдения должны быть верифицированы, валидны и по возможности, обобщены. Графически схема научного метода исследования представлена в рисунке 1⁵:

 

 

Рисунок 1. Схема научного метода исследования.

Существуют  определенные правила сбора информации, определенная этика исследования. Также  важна валидность полученных результатов  или их обоснованность. Насколько эти результаты будут полезны с точки зрения конкурентоспособности, развития компании, охвата ниши, к которой относится компания по роду своей деятельности.

 

2. Характеристики основных инструментов оценки  организационной культуры, их взаимосвязь с организационным поведением.

В книге представлен  инструмент оценки организационной  культуры (OCAI)⁶ и инструкция к этому инструменту. Представленный опросник помогает диагностировать важные аспекты организации, определяющие фундамент ее культуры. С другой стороны, опросник позволяет определить, к какой внутренней культуре стремятся прийти сотрудники компании, с учетом требований настоящего и возможным изменением будущего. На основе заполненных опросников создаются графики, сопоставляются смысловые значения выбранных вариантов, создается «картина организационной культуры» конкретной организации, определяется ее тип, составляется графический профиль организации. Пример «портрета» компании на момент исследования и предпочтительный представлен на рисунке 2.

Рисунок 2. «Портрет»  компании.

«Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» - представленный в книге инструмент является теоретической моделью инструмента оценки (OCAI). В процессе исследования организаций особое внимание уделялось вопросам: каковы критерии, ключевые факторы и суждения, позволяющие считать изменение культуры организации эффективным. Базис OCAI включает в себя  следующие содержательных измерений⁷:

1. Определение  того, на что похожа организация  или доминантные характеристики организации,

2. Какой стиль лидерства принят в организации;

3. Какое отношение  в организации к наемному персоналу, какие предоставляются условия труда

4. Что (по  сути и структурно) связывает  компанию, каков механизм действия  связующих звеньев

5. Особо важные стратегические акценты, определяющие сферы влияния на стратегию организации

6. Что такое  победа в организации, как и за что происходит вознаграждение в компании

Содержательные  измерения отражают основополагающие фундаментальные культурные ценности компании, при этом не выражается способ исполнения организацией своих функций. Измерения отражают представление о том,

«каково положение  вещей» в организации. Список из шести содержательных измерений не является, конечно, исчерпывающим, но предыдущими исследованиями обоснована его достаточность для адекватного представления картины типа культуры, которой обладает организация.

Принято считать, что если культура организации согласуется  с ее общей целью, бизнес-задачей, она может стать важным, и едва ли не решающим фактором организационной  эффективности. Поэтому есть смысл  рассматривать культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, концентрировать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное сотрудничество и взаимодействие. Иначе говоря, об организационной культуре можно говорить только тогда, когда топ-менеджмент компании демонстрирует личным примером и утверждает (в том числе формально, закрепляя внутренними документами) определенную систему взглядов, норм и ценностей, которые напрямую или косвенно способствуют выполнению стратегических бизнес-задач компании. Вместе с этим стоит не забывать, что культура формируется многими годами, поэтому она консервативна и инерционна. А многие новации, новые правила, традиции не приживаются еще и потому, что вступают в противоречие с освоенными людьми культурными нормами и ценностями.

На  основании рамочной конструкции  определены четыре доминирующих типа организационной культуры предприятий⁸.

1. Клан (семья). Особенностями этой культуры  является общность ценностей  и идей для подавляющего большинства сотрудников, сплоченностью коллектива, соучастием в общих делах компании и ощущением организации как единого целого. Основные представления:

• организованная бригадная, совместная работа помогает эффективно справляться с внешними проблемами, важное место занимает задача повышения квалификации участников группы, всего производственного процесса;
• складываются партнерские отношения с клиентами и потребителями;
• создание для каждого член коллектива комфортной обстановки
• обеспечение облегчения условий труда, наделение определенными полномочиями подчиненных, многолетняя преданность сотрудников компании делу организации - главная задача менеджеров организации-клана.

В качестве наглядного примера представим организационную  культуру корпорации IBM в работе с  персоналом:

• для выполнения возложенных функций специалистам компании передается максимально необходимый состав полномочий, при этом вся полнота ответственности за принятое ими решение возложено персонально на данного специалиста.
• независимость и самостоятельность принятия решений – один из важнейших параметров подбора специалиста в компанию;
• контроль над работой специалистов устанавливается на приоритетном принципе доверия;
• дробление коллектива на мини-группы, успешная работа каждой такой структурной единицы может обеспечиваться одной персоной автономно;
• проведение постоянных структурных изменений;
• проведение анкетирования и опросов с регулярной периодичностью;
• Высокие индивидуальные показатели и высокие производственные показатели компании в целом сопровождаются материальным поощрением;
• компании ценен каждый сотрудник. В любых условиях компания старается сохранить каждого своего сотрудника, обеспечивая его занятость;
• личная инициатива работников при решении бизнес-задач компании поощряется, в т.ч. материально, стабильны правила поведения каждого сотрудника в компании
• развитие коллективных методов решения проблем;
• планирование карьеры. Ротация кадров, продвижение сотрудников собственной компании на освободившееся должности
• возможность воспользоваться каждому сотруднику социальными услугами, которые предоставляет компания

2. Адхократия. Культура  характерна для динамично развивающейся  компании, в которой акцентируется  необходимость производства продукции  и предоставления услуг с учетом  новых технологий, проявления предпринимательских способностей. Важной считается готовность к изменениям, экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и приобретение новых ресурсов. В этой культуре не используется центральная власть и авторитаризм. Многие привычные атрибуты ведения бизнеса (офис, дресс-код, постоянные закрепленные роли) в этой организационной культуре практически отсутствуют. В качестве примера компании, живущей адхократично, можно привести компанию «Semсo», которая на протяжении последних лет показывает стабильный высокий рост производства, осваивает новые ниши, успешно ведет одномоментно огромное количество проектов.

3. Бюрократия (иерархическая  культура). Организационная культура  – формализованная и структурированная. Долгосрочные планы компании состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Действиями людей руководят все атрибуты бюрократии - правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет. Успешными лидерами иерархических компаний являются хорошие ответственные координаторы и организаторы. Типичным представителем бюрократической компании является, например, всемирная сеть ресторанов быстрого питания – McDonalds, сотрудники подчиняются единому огромному своду правил и единых технологий.

4. Рыночная культура ориентирована на внешнее окружение, а не на внутренние процессы компании. В основном ее внимание направлено на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, органы государственного и правового регулирования и т. д. В отличие от иерархии, рынок работает, используя механизмы рыночной экономики.  То есть главный фокус рынка настроен на проведение различных торговых операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса организации.

Основные представления  рыночной культуры заключаются в следующем:

1. Внешнее окружение — враждебно, все без исключения бросают вызов компании;
2. Потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении высококачественного и высокотехнологичного товара (услуги);
3. Цель бизнеса организации -  усиления своего положения на рынке, среди конкурентов;
4. Высокая производительность труда, стабильно растущий результат и стабильно растущая прибыль - главная задача менеджмента рыночных компаний.