Деловая карьера в компании

Проведём анализ обеспеченности персоналом компании « Газпром », что подразумевает также количественную и качественную характеристику человеческих ресурсов, состав и структуру персонала. Источники для анализа - статистическая отчетность по производительности отделов, отчет о количестве работников в аппарате управления и оплате их труда, данные табельного учета и отдела кадров.

Таблица 1 — Качественный состав персонала

№п/п	Показатели	Количественная характеристика
		Количество, чел.	Процент %
1	Всего работающих	404800	100
2	Мужчины среди работающих	300000	74
3	Женщины среди работающих	104800	26
4	Работники с высшим образованием	54800	14
5	Работники с общим средним образованием	68000	17
6	Работники со средним специальным образованием	250000	62
7	Работники с незаконченным высшим образованием	32000	8
8	Руководители	54624	13
9	Специалисты	105248	26
10	Служащие	16192	4
11	Рабочие	230736	57

 

Из таблицы 1 мы видим, что 74% от общего числа работающих занимают мужчины, а так же более 60% – это работники со средне специальным образованием.

Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива все в большей мере должны строиться на плановой основе. В этой связи возрастает роль кадрового планирования организации.

По состоянию на 31.12.2012г. численность работников ОАО « Гзапром» составляет 404,8 тыс. сотрудников. В организации работают:

• в возрасте от 18-25 лет – 251000 человек, или 62% от численности работников организации;
• в возрасте от 26-36 лет – 53000 человека, или 13%;
• в возрасте от 37-50 лет – 52800 человека, или 13%;
• в возрасте старше 50 лет – 48000 человек, или 12%;

Средний возраст работников организации на 31.12.2012 года составляет 30 лет.

Качественный состав работников организации по образованию распределился следующим образом. По состоянию на 31.12.2012 года в ОАО « Газпром » работают:

• с высшим образованием – 54800 человек, или 14% от общей фактической численности работников организации;
• со средним специальным образованием – 250000 человек, или 62% от общей фактической численности работников организации;
• с общим средним образованием – 68000 человек (17%);
• с неоконченным высшим – 32000 человек, или 8% от общей фактической численности работников организации.

Рассмотрим среднесписочную численность сотрудников компании в динамике (см. рисунок 2).

Рис. 2. Численность компании в динамике

За последние три года численность сотрудников компании увеличилась в 1,2 раза. Эта положительная динамика объясняется небольшой текучестью кадров.

Рис.3. Структура персонала компании по полу 2012г.

Основную часть коллектива составляют мужчины, это объясняется спецификой деятельности предприятия и наибольшей численностью рабочего персонала. За три года их численность заметно возросла, по сравнению с численностью женщин. Женщины же заняты в непроизводственных подразделениях.

Рис. 4. Структура персонала по возрасту за 2012 г.

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории от 18 до 25 лет. За анализируемый период их численность значительно увеличилась, опять же  в связи с развитием бизнеса. В компании отсутствуют работники по возрасту не достигшие 18 лет. Заметна тенденция стабилизации возрастной категории от 26 до 36 лет и от 37 до 50 лет, что свидетельствует больше об омоложении коллектива.

Рис. 5. Динамика структуры персонала компании по уровню образования за 2010-2012гг.

На основании полученных данных можно сделать вывод, что изменение в структуре персонала по уровню образования произошли только из-за снижения численности персонала. Наибольший удельный вес имеет категория работников со средним специальным образованием, т. к. в основном эту категорию составляет рабочий персонал, а их число постепенно растет.

Рис. 6. Структуры персонала компании по стажу работы за 2012г

Итак, судя по рисунку 6, можно сделать следующий вывод, что текучесть кадров небольшая, так как в компании работает много сотрудников со стажем работы около 4-7 лет. Хотя текучесть кадров невысокая, ниже будет рассмотрен такой показатель как текучесть кадров.

Таблица 2 – Анализ текучести персонала за 2010-2012 гг.

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Текучесть персонала, %	50	30	12
Текучесть среди сотрудников со стажем менее 1 года	18	14	5
Текучесть среди сотрудников со стажем 1-3 года	14	9	3
Текучесть среди сотрудников со стажем 4-7 лет	8	7	2
Увольнение по собственному желанию, %	35	23	8
Увольнение по требованию руководства	15	7	4

Представим динамику текучести кадров на рисунке 7.

Рис. 7. Текучесть кадров компании ОАО «Газпром»

Исходя из анализа показателей текучести, мы можем сделать вывод, что за последние 3 года данный показатель существенно снизился, особенно среди недавно прибывших в компанию сотрудников.

Наличие большого числа молодых сотрудников хотя бы со средним специальным образованием является положительным фактом в процессе преобразований: это поможет преодолеть сопротивление изменениям, так как работники в данном возрасте легко обучаемы и склонны к желанию приобрести новые знания и опыт.

Что касается направления изменений, обозначенные нами показатели текучести свидетельствуют о наличии небольших проблем на уровне управления персоналом.

 

3. Особенности деловой карьеры в ОАО ""Газпром", ее планирование и развитие

 

Анализируя концепцию кадровой политики ОАО ""Газпром" и определение карьеры, в  основу ее планирования следует положить следующие принципы:

1) индивидуальности, что  предполагает определенную изобретательность  при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители  и специалисты могут удовлетворять  требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню 

и т. д.);

2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть  заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы  развития производства, мотивацию  на развитие карьеры и ряд  других факторов, определяющих заинтересованность  сторон;

3) стимулирования и материального  обеспечения. Имеются в виду не  только все виды стимулирования (морального и материального), но  и планирование финансирования развития карьеры работника в планах предприятия, что, как правило, не делается;

4) обязательности профессионального  роста, что предполагает повышение  квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование  и т. д.;

5) социально – психологического  комфорта и удовлетворенности,  что обеспечивается социальным  признанием, ростом материального  благополучия и т. п. (при повышении  в должности или квалификации  и т. д.);

6) объективности, что предполагает  исключение влияния субъективных  факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих  развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия или его заместителю с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности в персонале и т. д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также того предприятия, на котором он работает.

Таким образом, структура карьеры работника  должна включать следующие подструктуры: личностную, ценностную и производственную.

- личностная подструктура: мотивация на карьеру, личностные  качества, самореализация (на базе  роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении  по службе и т. п., социальное  признание как свидетельство одобрения окружением стремления работника к развитию карьеры, достижения целей карьеры  и т. д.;

- ценностная подструктура: социальная принадлежность (нередко  определяющая формы и пути  развития карьеры), общепринятые  социальные ценности (человеческое  достоинство, гражданский долг, материальное  благополучие, поведенческие нормы  и установки);

- производственная подструктура: расширение производства (согласно  планам развития, модернизации и  т. п.), внедрение новой техники  и технологии, переход на новые  экономические отношения, формируемые  развитием общества и страны  в целом, качество и эффективность  труда работника, подразделения, предприятия; потребность предприятия в развитии  карьеры работника.

Все подструктуры в развитии карьеры работника проявляются в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, т. к. иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

карьера – это процесс, включающий ряд периодов, зачастую повторяющихся, но с более качественной базой.

К таким периодам (этапам) следует отнести:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе "фирменного" профессионального  образования (СНФПО);

- зачисление в резерв  кадров для выдвижения на руководящие  должности. В период нахождения  в резерве работник обязательно  проходит подготовку в СНФПО (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;

- назначение на более  высокую должность (либо по результатам  подготовки в резерве, либо по  решению конкурсной, аттестационной  комиссии, либо по решению руководства  предприятия);

- ротация работника внутри  своего подразделения или предприятия, которую рекомендуется производить  в целях расширения его кругозора. Обычно при этом изменяются  должностные обязанности без  изменения заработной платы, во  всяком случае, без ее уменьшения.

Этапы карьеры работника целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций и т. д.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что в конечном счете решается два вида задач:

1. Задачи, которые ставит  перед собой работник – добиться  более высокого служебного положения, обеспечить высокое материальное  благополучие, намного расширить  свой кругозор, понять свой авторитет, добиться уважения окружающих  и др.

2. Задачи, которые стоят  перед организацией – выделить  из числа работников (особенно  молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающим необходимым требованиям  и обладающих целым рядом качеств  специалистов и руководителей, и  путем их постепенной подготовки  и перемещений подготовить к  назначению на высокие и ответственные  должности.