10). Объясните сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи. Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. В частности, менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и так далее[10].

      Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что делегирование  полномочий необходимо не только для  выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к таким результатам, как укрепление взаимоотношений с другими сотрудниками организации, в команде или лично с менеджером. Поэтому нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись как межличностные отношения, так и организация в целом. 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Важной  предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным  ограниченной самостоятельности. Это  дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя. Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня, и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

• доверять  подчиненному  ответственные  задачи  на уровне  верхнего предела  его возможностей;
• оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;
• использовать  все доступные  формы  поощрения за эту работу  и,  в  том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

     Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

     Эффективность использования метода делегирования  полномочий зависит и от того, удастся  ли избежать при этом некоторых типичных ошибок:

1). Неумение  объяснять. От того, как подчиненный усвоил указания

руководителя, зависит, справится ли он с заданием, которое ему делегировали. При  этом одинаково неверно хмуро  или просто строго ткнуть пальцем  в документ: «Разберитесь!» или  наоборот долго растолковывать ему  все до мелочей. Во втором случае сотрудник может подумать, что вы сомневаетесь в его умственных способностях и начнет сомневаться в ваших.

2). Отказ  от обратной связи. Руководитель  должен иметь ясное представление  о том, как продвигается решение  задачи. Но вы убьете саму идею делегирования, если будете мелочно контролировать каждый его шаг. Дело в том, что это снизит, во-первых, уверенность подчиненного в своих силах, а во-вторых, его авторитет в глазах тех людей, работу которых он призван организовать.

3). Ворчливость, гневливость. Ничто так не действует на нервы, как постоянное подчеркивание начальника, что он сделал бы все это иначе и

несомненно, лучше. Не вмешивайтесь без нужды  в работу подчиненного. Помните, что  одной и той же цели можно достичь  разными путями, притом одинаково хорошо.

4). Боязнь  уронить авторитет. Работа - это  не игра в карты и здесь  незачем

блефовать. Вас быстро раскусят. Не бойтесь  признаться, что вы чего-то не знаете или выполняете хуже другого. Решайте  такие задачи вместе, и ваш авторитет возрастет. Умение быстро вникнуть и правильно оценить проблему, выдвинутую подчиненным, - качество, особо ценимое сотрудниками в своем шефе.

     В заключение приведем слова Нормана  Канерса: «Если мне надо оценить  качество работы руководителя, то в  первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно - как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя»[13].

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Глухов, В. «Правила и нормы делегирования  полномочий» // Журнал "Кадровый менеджмент". - 2010. - №10. – С10. 
2. Атаманчук, Г.В. Теория государственного управления: учебник. – М.: Омега Л, 2006. - 584 с.
3. Балданов, Э.Б О практических аспектах делегирования полномочий в органах внутренних дел // Закон и право. -  2007. - №11. – С.11 – 58.
4. Кабаченко, Т.С. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Педагогическое общество России. -  2005. – 288 с.
5. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов. – М.: Норма. - 2007.  – 475 с. 
6. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: учебник. – М.: «Дело», 2005. –  317 с.
7.   Резник, Ю.М. Социальная теория и общество: гражданская миссия и ответственность интеллектуалов // Вопросы социальной теории. – 2007. - №1. – С.1.
8. Лигинчук, Г. Г. Основы менеджмента: Учебный курс. – М.: МИЭМП, 2007. – 233 с. 
9. Стеклова, О. Е. Организационная культура: учебное пособие. – М.: Стеклова – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.
10. Потапов, С. Делегирование полномочий: синдром «матери-героини» в менеджменте // Управление компанией. – 2005. -  №12.  – С.15.
11. Сайфиева, С.Н., Быкадоров, М.А. Аутсорсинг в свете экономической теории // Вестник Государственного университета управления, серия «Развитие отраслевого и регионального управления». – 2007. - №3. – С.3 - 180.
12. Бороздина, Г. В. Психология делового общения: Учебник. – М.: ИНФРА–М, 2006. – 520 с.
13.    Цит. по: http://www.etel.dn.ua/~psychology/stat/Psihosfera/nenosite.htm
14. Мильнер, Б. З. Теория организации: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 196 с.
15.   Маллинз, Л. Менеджмент и организационное поведение: учебник. – М.: ООО «Новое знание», 2008. – 239 с.