Ульяновский государственный технический университет

Институт  авиационных технологий и управления

Кафедра экономики, управления и информатики

 
 
 
 
 
 

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

(КУРСОВАЯ  РАБОТА) 
 

Специальность: 08070585 «Менеджмент организации»

Предмет: «Управление  персоналом»

Группа: Амэ-32

Руководитель: Антипова И.В.

Дата сдачи  курсовой работы: 

Оценка руководителя:

(подпись  руководителя и дата) 
 
 

Ульяновск 2010

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                              3

1. ДЕГЕЛИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ КАК ПОНЯТИЕ                               5
2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕГЕЛИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  ПОЛНОМОЧИЙ                                                                                           9
1. Факторы, обусловливающие появление и развитие практики    делегирования полномочий                                                                        -
2. Техника распределения ответственности. Мониторинг и контроль. «Механические системы» распределения. Их преимущества и недостатки                                                                                                  10

3. РЕАЛИЗАЦИЯ  ПРИНЦИПОВ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ                                    18

1. Сущность делегирования полномочий в организации                          -
2. Препятствия к эффективному делегированию полномочий               23
3. Рекомендации по эффективному делегированию полномочий в организации                                                                                                     26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Актуальность  темы курсовой работы определяет то, что  большинство современных руководителей  охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику (консультанту или руководителю высшего уровня), что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы.

     Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную  компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается  перегружен оперативными задачами, так  что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия жизнью – своим свободным временем, семейными отношениями, наконец здоровьем.

     В результате, хотят они того или нет, руководители просто вынуждены передать часть своих полномочий и функций нижестоящим сотрудникам. Но, будучи внутренними противниками, подходят к процессу формально, получая в итоге отрицательные последствия. Негативный результат убеждает их в том, что процесс не работает. Руководитель по привычке взваливает на себя дополнительный груз обязанностей, подчиненные остаются неудовлетворенными. Объем обязанностей растет, менеджер не в силах выполнить его сам, и вновь задумывается о том, кому доверить дело.

     Принцип делегирования полномочий сводится к тому, чтобы руководитель определенного  уровня не опускался до проблем более  низкого иерархического уровня и  занимался только проблемами соответствующей  сложности. Делегирование полномочий способствует также повышению ответственности исполнителей за порученное дело, лучшему проявлению их способностей и инициативы, учит сотрудников организации руководствоваться, прежде всего, целями коллектива, а не только своими должностными и личными интересами. Немаловажным достоинством делегирования является появляющаяся возможность выявить у подчиненных при передаче им дополнительных полномочий, требующих от них более высокой квалификации и ответственности, задатки для руководящей работы, а в случае их наличия – развить их.

     Цель  курсовой работы заключается в изучении делегирование управленческих полномочий, и сделать выводы об ее целесообразности.

     Для этого решим следующие задачи:

• рассмотреть делегирование полномочий как понятие;
• рассмотреть факторы, которые вызвали необходимость перераспределения полномочий;
• изучить технику делегирования, ее преимущества и недостатки;
• дать характеристику системы управления предприятием;
• рассмотреть сущность делегирования полномочий в организации;
• привести классификацию делегируемых полномочий;
• описать препятствия к эффективному делегированию полномочий;
• дать рекомендации по эффективному делегированию полномочий в организации.

     Объект  исследования – взаимодействие и  полномочия в организации.

     Предмет исследования – процесс делегирования полномочий и ответственности.  
 
 
 
 
 
 
 

1. ДЕГЕЛИРОВАНИЕ  ПОЛНОМОЧИЙ КАК ПОНЯТИЕ

     Делегирование полномочий это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются  полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором  они действуют.

     Делегирование полномочий основано на той концепции, что проблемы лучше всего решаются самими людьми, работающими над проблемой, а не каким-то вышестоящим руководством. Этот довод разумен, так как чем выше поднимаешься в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.

     Делегирование полномочий осуществляется по решению  первого руководителя фирмы. От его  же решения зависит, на каком этапе  и при какой производственной ситуации делегировать или децентрализовать полномочия.

     Делегирование полномочий тесно связанно с делегированием, передачей подчиненным функций и определением ответственности.

     Вопрос  делегирования полномочий возникает  не сам по себе, в связи с необходимостью передачи подчиненным дополнительных функций. По мере роста и развития предприятия руководителю приходится делегировать часть работы, функций на нижестоящие уровни. Для того чтобы подчиненные могли эффективно выполнять возложенные на них обязанности им необходимо передать дополнительные полномочии. Например, если теперь все производственные проблемы на предприятии решает заместитель директора по производству, то тогда необходимо ему передать соответствующие полномочия по управлению производственным персоналом. В противном случае заместитель директора по производству не сможет выполнять работу по организации производственного процесса. В тоже время при делегировании полномочий ответственность никогда не делегируется. Директор, передав полномочия по организации производства своему заместителю по производству, не снимает с себя ответственности за производственный процесс. За директором остаются функции контроля за производственным процессом и ответственность. Ответственности становится как бы больше, за производственный процесс отвечают теперь и заместитель директора по производству и директор[1].

     Для того чтобы система управления работала эффективно должен соблюдаться определенный баланс между функциями, полномочиями и ответственностью. При передаче функций, для эффективного выполнения работы должны соответственно делегироваться и полномочия. Если работник наделяется полномочиями (правом распоряжаться ресурсами и руководить), то он должен нести ответственность в пределах переданных полномочий.

     И совсем не допустимо (но, к сожалению, в реальной жизни встречается), когда  функции делегируются одним сотрудникам, полномочии передаются другим, а отвечают третьи. Об эффективности управления в таком случае говорить не приходится.

     Децентрализация управления путем выделения подразделений  в самостоятельные юридические  лица целесообразна, когда на предприятии  необходимо уменьшить количество уровней управления.

     Для рассмотрения этой ситуации остановимся  сначала на такой категории, как  норма управляемости. Норма управляемости - это количество людей, которыми непосредственно  управляет руководитель, которые  находятся в его непосредственном подчинении. Оптимальная норма управляемости - 7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи несвязанных между собой объектов. В реальной жизни норма управляемости может достигать до 40 человек. Норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности выполняемых задач. Бригадир может руководить бригадой из 40 человек, если рабочие, выполняют однотипные операции. В противном случае, при выполнении разнородных операций количество подчиненных резко сокращается[2, c. 346].

     При большой норме управляемости, руководитель испытывает большие информационные перегрузки, эффективность управления падает. Для того, чтобы уменьшить  норму управляемости, вводится дополнительный уровень управления (рис. 1), в нашем примере у директора в подчинении появляется заместитель директора по производству. 

      Штабной персонал                          Линейный персонал

      Зам. Директора

     по  производству   рабочий

     

          директор   мастер

     

       начальник 

       цеха 

     Рис.1. Делегирование полномочий 

     В свою очередь многоуровневая система  управления имеет следующие недостатки:

• при прохождении многих уровней информация «запаздывает», «устаревает». Пока команда идет сверху вниз ситуация может существенно изменится, и то что было правильным раньше, может потерять свою актуальность в новой ситуации. Структура теряет гибкость.
• при прохождении многих уровней информация может искажаться, теряться.
• при многоуровневой системе управления сложно проводить реформы. Так как руководители, каждого уровня имеют свои интересы. Много времени уходит на согласование позиций.

     Для того чтобы уменьшить количество уровней управления в организационной  структуре предприятия необходимо рассмотреть возможность его  реорганизации путем выделения подразделений в самостоятельные юридические лица. Принцип такого выделения легко проиллюстрировать на примере дивизиональной структуры управления при диверсифицированном производстве на предприятии (рис. 2).  

      Материнская компания

     

     

                           Дочернее            Дочернее

                        Предприятие А        Предприятие В 

     Рис.2. Способы децентрализации системы  управления 

     На  производстве «А» осуществляется сборка агрегатов для сельскохозяйственных машин. На производстве «В» изготавливается мебель для населения. Как видно из производственной структуры технологическая взаимосвязь между производством «А» и «В» отсутствует. Поэтому выделение производств «А» и «В» в самостоятельные юридические лица пройдет безболезненно. Вместо одного юридического лица образуются три юридических лица: материнская компания, владеющая 100% пакетом акций (или долей) и управляющая двумя дочерними компаниями. Материнская компания по своей сути становится холдинговой компанией, она не занимается производственной деятельностью, а основное внимание уделяет управлению, концентрации финансовых потоков, распределению прибыли.

     Если  предприятие не обладает диверсифицированным  производством, то выделение производств  в самостоятельные юридические  лица следует осуществлять очень и очень осторожно, чтобы не нарушить единую технологическую цепочку, что, в конечном счете, может привести к удорожанию продукции, и потери управляемости предприятием[4, c.105].