Цели ОПП

     Основными задачами внутрицехового планирования при массовом и крупносерийном производстве являются: проверка соответствия месячного плана-задания по выпуску продукции производственной мощности, выделяемым на месяц ресурсам сырья, возможностям поставщиков полуфабрикатов; разработка задания отделениям, сменам; разработка календарного плана выпуска продукции; организация контроля и учета выполнения заданий цехами, отделениями, смешанными бригадами. Для межцехового планирования и контроля за ходом выполнения планов могут использоваться графики. По удобству построения, наглядности и информационному содержанию преимущество имеет график Гантта, который представляет собой таблицу со столбцами. В левом столбце указывается объект измерения или обозначение программы. Другие столбцы соответствуют единицам времени, например, часы (если речь идет о почасовой работе рабочего), дни и недели. В верхней части построенных таким образом столбцов слева записывается цифра, указывающая объем работ, предусмотренный предвидениями (прогнозами), а с правой стороны - кумулятивный (наращенный) итог предвидений, исчисляемый, начиная с первого столбца. График Гантта может применяться, в частности, для измерения затрат рабочего времени или времени работы станков (машинного времени). Он используется также для наблюдения, например, за выполнением предвидений, портфеля заказов и, наконец, для определения неиспользуемых средств производства (например, рабочей силы и оборудования).

     Диспетчирование - это система непрерывного контроля и оперативного регулирования хода производства с целью обеспечения  выполнения плана в соответствии с разработанным календарным графиком. Диспетчирование представляет собой заключительный этап оперативного управления производством, его цель - оперативное руководство работой всех подразделений предприятия, занимающихся производственно-хозяйственной деятельностью. В соответствии с этим в диспетчирование включаются следующие виды работ: непрерывный учет и сбор информации о ходе выполнения разработанных и принятых к исполнению календарных графиков производства; выявление отклонений от установленных плановых заданий и анализ их причин; принятие оперативных мер по устранению и дальнейшему предупреждению отклонений от плана; координация текущих работ взаимосвязанных звеньев производства для обеспечения четкого ритма производства в соответствии с календарным графиком; руководство оперативной подготовкой производства. Основой для диспетчерского контроля и регулирования является своевременная и точная оперативная информация о ходе возникающих неполадках и перебоях в работе отдельных подразделений. От ее качества, своевременности и объема зависит принятие оптимальных решений. Оперативный учет на предприятии строится в соответствии с применяемыми формами оперативного планирования, т. е. определяется в первую очередь типом и характером производства.

     В условиях усложнения производственного процесса возрастают требования к оптимальности оперативных решений, а значит, и к информации, на основе которой они формируются. Диспетчерская система контроля и регулирования должна иметь предупредительный характер, что выражается в прогнозировании возможности появления отклонений от плана в условиях изменения поставок и качества сырья, выхода из строя оборудования, появления брака и т. д. Система оперативного управления производством играет роль главного приемника и источника информации для всех основных служб предприятия. Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера предприятия. Организационное построение диспетчерского аппарата зависит от типа, характера и масштаба производства, производственной структуры предприятия. На крупном предприятии диспетчерская служба может быть подчинена директору по производству. В планово-диспетчерском отделе предприятия, как правило, находится центральное диспетчерское бюро, возглавляемое главным диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства. На основании данных оперативного управления производством осуществляется оперативное управление всей производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

     К оперативному управлению предприятием отнесены задачи, непосредственно связанные с реализацией производственных планов предприятия. Среди этих задач можно выделить как актуальные для всех типов организаций (снабжение, складской учет), так и характерные только для торговых организаций (операции с консигнационным товаром, розничная торговля). Одной из основных функций оперативного управления производством является координация деятельности производственных подразделений во времени, чтобы продукция изготавливалась в заданном количестве в заданное время. Однако это не всегда удается, что приводит к неэффективному использованию ресурсов. Чтобы обеспечить непрерывность производственного процесса, приходится создавать задел, позволяющий определенное время продолжать производство, расходуя этот задел. Однако постоянное поддержание большого запаса имеет свои недостатки (большие накладные расходы). Полагаться в такой ситуации на методы централизованного планирования, которое определяет производственные графики сразу для всех стадий процесса производства, не всегда можно.

     Но  существует и другая система, обеспечивающая оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства - так называемая система «точно вовремя». Система «точно во время» была впервые разработана и применена на практике в японской автомобильной компании «Тойота». На первый взгляд принципы системы «точно во время» находятся в противоречии с традиционными принципами организации производства. Суть ее сводится к отказу от производства крупными партиями и созданию непрерывного многопредметного производства. При этом снабжение осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Смысл работы по системе «точно во время» состоит в том, чтобы на всех фазах производственного цикла требуемый полуфабрикат к месту последующей производственной операции поступал именно тогда, когда это нужно. Система ориентирована на то, чтобы производить готовые изделия и поставлять их только в тот момент, когда этого требует торговая сеть, поставлять продукт на следующий этап производственного процесса, когда он там требуется. Система «точно во время» является в какой-то мере «вытягивающей» - то есть такой, когда участки, расположенные на последующих этапах производственного цикла, как бы вытягивают необходимую им продукцию с предыдущего участка. Традиционная система календарного планирования, напротив, является «толкающей» системой, поскольку изготовленные на предыдущих участках изделия «выталкиваются» на последующие вне зависимости от того, есть ли в них потребность или нет. Система «точно во время» в силу объективных причин получила более широкое распространение в Японии, но ее принципы могут с успехом применяться в любой другой стране. Японская система предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчирование выполняют сами рабочие. Для этого может использоваться специальная карточка - «Канбан», хотя это не единственный инструмент для такого рода функций.

     Система «точно вовремя» предусматривает уменьшение размера партии, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. Учитывая, что целью любого производства является получение прибыли посредством реализации товара на рынке, рассмотрим возможности системы адаптироваться к колебаниям рыночного спроса. Организация производства по принципу «точно вовремя» как механизм адаптации производства к изменениям рыночного спроса. Конечной целью системы управления производством является получение прибыли. Одним из путей повышения прибыли является сокращение издержек. Такое сокращение становится возможным за счет устранения потерь от излишних производственных запасов. Эта цель достигается с помощью организации производства «точно вовремя». На рынке эта концепция будет реализовываться в том случае, если поставлять пользующуюся спросом продукцию только в тех размерах, которые можно продать. Этого можно добиться, организовав производство, способное быстро приспосабливаться к изменениям спроса. В результате могут быть ликвидированы излишние запасы готовой продукции. Месячные производственные планы составляются в два этапа. На основании месячного производственного плана составляются суточные производственные графики. Эти графики передаются в производственные подразделения, где на их основе осуществляется расчет потребностей в трудовых ресурсах, определяются основные нормы и составляются операционные карты. Суточные производственные графики составляются только для подразделения, выпускающего готовую продукцию. В других системах управления производством каждый участок получает свой собственный производственный график, подготовленный центральным плановым отделом. Как правило, оборудование на предприятиях используется не на полную мощность и существует резерв, который вступает в работу только в момент увеличения спроса (увеличение времени работы; повышение интенсивности труда; использование сверхурочных работ; перемещение рабочих с других участков и др.). С другой стороны, значительно труднее приспособиться к падению спроса, но и это возможно. В период продолжительного падения спроса часть рабочих приходится увольнять. Но если период сокращения объема производства небольшой, то можно обойтись и без этой меры, использовав более гуманные методы (но и не переходя на благотворительность). Вот некоторые примеры подобных мероприятий: предоставление внеочередных оплачиваемых отпусков; сокращение сверхурочных работ; проведение совещаний кружков качества; отработка операций по переналадке оборудования; проведение профилактических и ремонтных работ; совершенствование оборудования и инструмента; изготовление комплектных изделий, которые раньше закупались у поставщиков. На следующей стадии ежедневного управления производством роль в выравнивании играет система «Канбан», поскольку оперативное управление эффективнее при «вытягивании» комплектующих деталей с предыдущих участков. При использовании системы «Канбан» производство всех комплектующих изделий осуществляется по мере выпуска готовой продукции. Но спрос на продукцию меняется ежедневно, и это тоже находит отражение в организации производственного процесса по системе «Канбан». Система «Канбан» представляет собой механизм, способный удовлетворить спрос на продукцию в момент его возникновения. Система «Канбан» является информационной системой, которая позволяет осуществлять производство необходимой продукции в нужном количестве и в нужное время на каждом этапе производств как на заводах фирмы, так и на заводах фирм-поставщиков. «Канбан» - сопроводительная карточка в прямоугольном пластиковом конверте. В основном используется два вида карточек: карточки отбора и карточки производственного заказа. В карточках отбора указывается вид и количество изделий, которые должны поступить с предыдущего участка; в карточке производственного заказа - вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена на предшествующей технологической стадии. Производство деталей на предыдущем участке ведется в соответствии с последовательностью получения этих карточек заказа. Карточки «Канбан» сопровождают изготовляемые на предшествующем участке изделия на всех технологических стадиях этого участка. Когда деталь (изделие) готова, ее вместе с карточкой заказа помещают на месте складирования, чтобы водитель погрузчика с предыдущего участка вновь смог бы забрать ее в любое время. Такое движение карточек «Канбан» должно быть непрерывным на всех стадиях. В результате каждый производственный участок будет получать все необходимые детали в нужное время в требуемом количестве, и таким образом будет воплощен в жизнь идеальный вариант системы «точно вовремя». Цепочка двигающихся таким образом карточек «Канбан» будет способствовать сбалансированности производственных процессов на всех стадиях изготовления продукции, сопровождая каждую стадию производственного процесса - от склада сырья (или даже фирмы-поставщика) до склада готовой продукции. Система «Канбан», кроме всего прочего, помогает повысить качество продукции, поскольку появление брака на любом из этапов вет к задержке всего производственного процесса и система вообще не сможет эффективно функционировать.

     К основным методам оперативного управления производством относят следующие  методы: составление графиков сочетания  выполняемых работ в пространстве (по цехам) и времени; мониторинг качества процессов – составление контрольных  листков, контрольных карт, информационные технологии и др.; сетевое планирование и управление; теория расписаний, имитационное моделирование и другие экономико-математические методы, обеспечивающие эффективное сочетание операций в пространстве и времени; внедрение АСУП; диспетчирование.