Опытный руководитель должен чутко уловить  период спада деловой активности человека – это значит, необходим перевод на новый участок работы.

     Система подготовки переподготовки и повышения квалификации. Цель - обеспечение потребности в кадрах и организация пополнения. Задачи: обеспечить знание и понимание особенностей социально-экономической политики государства; достижения уровня профессиональных знаний и умений отвечающего стандартам должностей и квалификационным требованиям; формирование личностных качеств для занятия должности.

     Подготовка  руководителей. Действующим руководящим кадрам недостает компетентности, управленческой культуры, психологической устойчивости, умения работать в кризисных и экстремальных ситуациях. Потребность в качественном обновлении кадрового потенциала - естественное следствие кардинальных перемен в общественно-политической жизни страны. Особую значимость приобретает создание специальной системы их подготовки, переподготовки и повышения квалификации. Объекты планирования кадров руководителей:

     - потребность в кадрах - определение  дополнительной потребности в руководителях по профессиям и квалификации;

     - источники кадрового пополнения - привлечение в систему работников  требуемой профессии и квалификации;

     - определение источников отбора  и механизмов замещения должностей.

     Развитие  кадрового потенциала – это увязка квалификации каждого работника с требованиями, предъявляемыми занимаемыми должностями и развитие потенциала всех руководителей посредством обучения, стажировки.

     Планирование  карьеры - это создание предпосылок для профессионального и должностного продвижения конкретных руководителей в интересах организации и с их согласия, включая разработку индивидуальных программ их подготовки. Планирование карьеры - многообещающее средство мотивации руководителей. При этом для карьерного руководителя на весь период его службы устанавливается траектория движения вверх по служебной лестнице, а нередко и по горизонтали. Реальный рост возможен только в случае, если работник выполняет все необходимые для этого действия, прежде всего, растет профессионально. В организации, где разрабатывают карьерные планы, существенно лучше обстоят дела с заполнением вакансий, меньше неприемлемых ошибок, заблуждений в отборе, расстановке и продвижении кадров.

     Современные системы стимулирования труда. Стимулирование - это процесс регулирующего и регулируемого воздействия на работника факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности. Общие принципы системы стимулирования труда в условиях рыночных отношений в России уже хорошо известны. К ним относятся такие принципы, как:

     - гибкость в определении зарплаты  и поощрений в зависимости  от результатов индивидуального  и коллективного труда; 

     - гибкость режимов занятости; 

     - участие работников в прибыли  и доходах; 

     - субсидирование работников, оплата  их творческих командировок, переподготовки, оздоровления и др.

     Из  многочисленных факторов внешней среды, воздействующих на труд и работника, значимым является комплекс организационно-структурных, технико-технологических связей, которые  оказывают существенное, а подчас и решающее стимулирующее воздействие на управляющих и персонал. Сам труд может выступить инструментом стимулирования работника, как и его мотивации. Труд, осуществляемый под воздействием внешних факторов и усиливающий их значимость, является стимулирующим, а труд, реализующий и развивающий мотивацию - мотивирующим. 

     Целеполагание и планирование целей

 

     В последнее время многие ведущие  менеджеры, с которыми автору приходится сталкиваться по роду своей деятельности, все чаще жалуются на утрату смыслов  бизнес-деятельности.

     Также они сетуют на неопределенность целей  движения компании и высокую изменчивость внешней среды. Между тем этим людям необходимо формулировать смыслы и цели не только для себя, но и для сотрудников, которыми они управляют.

     Вспомним: классическое определение менеджмента  заключается в том, что это  самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на установление и достижение определенных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. И успех менеджмента измеряется именно степенью реализации ранее задуманных планов. Другими словами, менеджер — это создатель смысла деловой жизни для себя и для “того парня”. Нужно уметь “зажечь звезду”, чтобы персонал предприятия дружными усилиями устремился к ней. Поэтому функции целеполагания и планирования являются основными в структуре деятельности менеджера.

     На что должен опираться менеджер в реализации данных функций? Конечно, прежде всего — на стратегические устремления владельцев компании, их официально провозглашенную миссию. Обычно собственники ориентируются на спрос и потребности рынка, стремятся к повышению эффективности производства, то есть к получению оптимальных результатов (прежде всего чистой прибыли) с меньшими затратами. Менеджер должен трансформировать стратегические цели в оперативные и довести их до каждого, простимулировать работников на достижение личных результатов, организовать бизнес-процесс и проконтролировать исполнение намеченных планов.

     Цели, которые определяет менеджер, должны быть:

1. конкретными и измеримыми;
2. ориентированными во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
3. достижимыми;
4. взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).

 

     Для целеполагания и планирования используют обычно следующие показатели: объем  продаж, постоянные и переменные издержки производства, уровень и норма  прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, производительность труда (выработка на одного работника), размер основного капитала, рентабельность продукции (продаж), доход на одну акцию (долю, вклад), доля компании на рынке, структура оборотного капитала, уровень дивидендов, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции, расходы на исследование и разработку новых продуктов, потенциал конкурентоспособности, объем инвестиций, планы приобретения и слияния, развитие информационных систем и т.д.

     В рамках общих целей должны разрабатываться  конкретные (специфические) цели по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы. Они также могут выражаться в количественных и качественных показателях. Так, в одном из нижегородских предприятий по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли, определяется рентабельность капитала, которая доводится в виде плановых заданий на каждый год в поквартальной разбивке. Таким образом, первостепенное значение придается норме прибыли на капитал, который закреплен за тем или иным подразделением (в виде обособленного имущества и денежных средств). Этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и при контроле. Он играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.

     Специфические цели предприятий устанавливаются  также по таким важным функциональным направлениям, как сбыт, закупки, бизнес-процессы, финансы и персонал. При этом, конечно, все частные цели и планы  должны быть взаимоувязаны между  собой. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. 

     Сам процесс планирования в системе  менеджмента проходит три этапа:

разработка  общих целей;

1. определение конкретных, детализированных целей на заданный (сравнительно короткий) период времени (год, квартал, месяц, неделя);
2. определение путей и средств их достижения, необходимых ресурсов;
3. контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

     Качество  планирования в большой степени зависит от интеллектуального уровня и компетентности менеджеров. Все планы составляются так, чтобы в них можно было вносить изменения. А сами планы взаимоувязываются с имеющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы должны содержать в себе так называемые резервы, иначе именуемые “надбавками безопасности” (амортизируют риски изменений среды). В то же время слишком большие резервы делают планы неточными и приводят к замораживанию капитала. Следовательно, важно, чтобы топ-менеджеры обладали умением моделировать бизнес-процессы и технологию достижения целей, ставить и решать задачи оптимизации ресурсов и резервов. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых “узких мест”, тормозящих развитие фирмы (в последнее время, как правило, это сбыт, финансы и персонал).

     При обследовании и моделировании функции  маркетинга необходимо обратить внимание на следующие основные вопросы:

1. конкурентоспособность и желаемая доля рынка компании (в процентах к его общей емкости);
2. разнообразие и качество ассортимента продаваемых товаров;
3. изменения на рынках и в предпочтениях потребителей;
4. имеющиеся разработки новых товаров и услуг;
5. возможность предпродажного и послепродажного обслуживания клиентов;
6. реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы);
7. прибыльность (рентабельность) отдельных видов продукции.

 
 

     Глава III Методы и модели управления

     Методы  управления

 

     В системе менеджмента методы занимают особое положение, поскольку они имеют сугубо практическое применение. Именно с помощью методов менеджеры воздействуют на управляемые объекты для преобразования их из исходного состояние в желаемое.

     Методы  – это способы осуществления управленческой деятельности, которая представляет собой, с одной стороны процесс реализации функций управления, а с другой, процесс воздействия на персонал организации с целью активизации его работы и придания ей творческого, заинтересованного, активного характера.

     Методы  управления это способы осуществления  управляющего воздействия и реализации целей управления.

     По  характеру действия различают экономические, организационно-административные, социально-психологические  и количественные.

     Методы  управления:

• Экономические
• Организационно-административные
• Социально-психологические
• Количественные

     Экономические методы управления основаны на действии экономических законов и воздействуют на имущественные интересы организаций и персонала. К ним относятся: хозяйственный расчет, экономический расчет, планирование, прогнозирование, экономический анализ, экономическое обоснование, экономическое стимулирование и т.д. Эти методы составляют основу экономического управления организациями.

     Организационно-административные методы управления базируются на объективных законах организации совместной деятельности людей и управления ею, на естественной потребности людей взаимодействовать в определенном порядке.

      Такие методы делятся на три группы:

1. Организационно – стабилизирующие – устанавливают долговременную связь в системах управления между людьми (концепция управления организацией, организационная структура управления, штаты, инструктирование, нормирование, регламентирование, контроль и надзор).
2. Организационно – дисциплинарные – предназначены для поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также ответственности персонала за выполнение обязанностей; к ним относятся правила и нормы поведения работников и системы контроля за их поведением, а также разработка и применение поощрительных мер (за выполнение работниками установленных правил) и мер наказания (за выполнение работниками установленных правил).
3. Организационно-распорядительные - обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и подразделений (данные методы реализуются в форме договоров, приказов, распоряжений, указаний, постановлений).