Аутсорсинг в управлении персоналом

     Наиболее  востребованная услуга в отечественной  практике – расчет и начисление заработной платы. Для ведения кадрового  учета, делопроизводства, документооборота необходим грамотный сотрудник, разбирающийся в законодательстве и оформлении документов. С другой стороны, далеко не каждый HR-специалист готов охотно заниматься подобной работой, и зачастую нагрузка возлагается на отдел бухгалтерии. Эти функции также можно передать аутсорсинговой компании. Особенно охотно прибегают к такой услуге небольшие компании, предпочитающие не держать в штате менеджера по работе с персоналом.

     Так, например, в филиале компании "Вариан Б.В." (Нидерланды) в штате десять человек, каждый из которых занимается своими прямыми обязанностями – продвижением оборудования производства головного подразделения на российском рынке. Здесь используется аутсорсинг нескольких видов функций: расчета заработной платы, кадрового учета и делопроизводства, бухгалтерского сопровождения.

     "Для  ведения бухгалтерии и работы  с персоналом иностранной компании требуются квалифицированные специалисты с хорошим знанием законодательства, – рассказывает заместитель главы филиала "Вариан Б.В." (Нидерланды) Мария Новикова. – Это довольно дорогое удовольствие, и нам гораздо важнее принять в штат хорошего менеджера по продажам или технического специалиста, чем кадровика. В данной ситуации использование аутсорсинга представляется идеальным решением. Передав функции специалистам, мы можем быть уверены, что эта работа ведется в строгом соответствии с законодательством и на высоком профессиональном уровне".⁵

     В последнее время многие международные  рекрутинговые компании модифицируют свои услуги также в сторону аутсорсинга  внутренней функции подбора персонала. Этот подход уже много лет широко используется в США и Европе. В России он представлен в начальной стадии и всего несколькими компаниями. Следует отметить, что данный способ во многом отличается от традиционного рекрутинга, к которому привыкли использовать в России. Новая модель предполагает "внедрение" фирмы-исполнителя или ее представителя в клиентскую компанию, создание особого "штаба" на территории заказчика, осуществление всей функции от подбора и проведения отбора до зачисления кандидата в штат.

     Примером  здесь может служить рекрутинговая  фирма Adecco, которая подбирает персонал для крупных промышленных компаний, начиная с рядовых позиций и заканчивая инженерами. Набранный персонал находится в штате рекрутинговой фирмы. Интересно, что последнее время, именно эти небольшие международные компании являются самыми крупными работодателями в мире.

     Иностранные аутсорсинговые фирмы часто берут на себя обязанности по организации взаимодействия с персоналом. Они занимаются разработкой, внедрением и оформлением рабочих контрактов, описанием должностных обязанностей, решением вопросов медицинского страхования и материального стимулирования, созданием бонусных систем и т.п. При этом компания-заказчик сохраняет за собой все функции управления. Специалисты остаются кадровыми сотрудниками компании-заказчика, поэтому данная услуга отличается от лизинга.

       Согласно статистике, темпы роста американского и европейского рынков HRO в последние годы составляют 10-15 % в год. Емкость рынка США, который на сегодняшний день является самым крупным, в 2008 году, по данным журнала HRO Magazine, достиг $80 млрд. Интересно отметить, что в Европе и США услугами HRO активно пользуются государственные и муниципальные учреждения.⁶

     Например, в Копенгагене чуть ли не все 60 000 муниципальных служащих несколько лет назад были переведены в штат частной компании, которая предоставляет услуги аутсорсинга. Другую любопытную тенденцию можно отметить в США, а именно – активное участие профсоюзов в качестве аутсорсинговых провайдеров.

     Свидетельство того, что HRO представляет собой уже  распространенную услугу со сформированным рынком, – появление посредников-консультантов между работодателями и провайдерами, которые называются sourcing advisors. В сферу их ответственности входит консультирование компаний-заказчиков по постановке задач перед провайдером, планированию процесса передачи функции, выбору провайдера и т.д.

     Из  практики (Пример 1).

     Компания  – производитель деликатесной мясной продукции (средний бизнес, численность персонала около ста человек, из них девяносто человек заняты в производстве, около десяти – офисный персонал). К аутсорсингу в управлении персоналом пришли постепенно. Владельцем компании была поставлена задача: оптимизация расходов на содержание офиса. Изначально на аутсорсинг была передана часть функций бухгалтерии (налоги). После – расчет заработной платы и "зарплатные" налоги и отчисления.

     Промежуточный итог: численность сотрудников офиса  сократилась практически вдвое (поскольку  отпала необходимость содержать  штат из трех бухгалтеров и менеджера  по кадрам), высвободились средства, которые затрачивались на указанный персонал, и у менеджмента компании появилась возможность принять в штат менеджера по управлению персоналом.

     Система мотивации и развития персонала  в указанной компании не разработана, и в настоящий момент новому сотруднику в обязанности вменено решение именно этих задач.

     Основной  итог: затрачивая те же деньги, компания существенно расширила круг решаемых задач, и сделала большой шаг  в управлении персоналом, поскольку сейчас компания решает не только кадровые вопросы – прием/увольнение/больничные и т.п., но решаются задачи мотивации персонала, адаптации, развития и обучения, формирования корпоративной культуры. Сейчас в компании изменилось видение, появилась стратегия развития персонала. Также они выбрали провайдера на проведение обучающих программ, чего раньше в компании никогда не проводилось.⁷

     Из  практики (Пример 2):

     Финансовая компания, осуществляющая управление собственными разнопрофильными активами (промышленные предприятия, издательский дом, строительная компания, бизнес-центр и т.п.). При осуществлении консолидации активов акционерами были поставлены задачи – оптимизация расходов на управление собственными видами бизнеса, создание единой корпоративной культуры и стандартов в управлении персоналом предприятий, создание единой нормативной базы и оптимизация затрат на корпоративное управление компаниями.

     Топ-менеджментом компании было принято решение о  передаче некоторых функций с  предприятий группы на аутсорсинг. В первую очередь, планировалось  передать функции корпоративного управления (подготовку и проведение общих собраний акционеров, советов директоров, соблюдение всех предусмотренных законом корпоративных процедур).

     Кроме того, на аутсорсинг было выведено общее  маркетинговое управление (формирование общей маркетинговой стратегии, формирование бренда группы, проведение мониторинга рынков и т.п.)

     И безусловно, на аутсорсинг было принято  вывести общие функции по управлению персоналом: формирование стратегии  развития персонала группы компаний, формирование кадрового резерва, проведение оценочных мероприятий (аттестаций, ассессмент-центров). Кроме того, в указанные функции также были включены функции подбора высококвалифицированного персонала в первую очередь топ-менеджеров предприятий, а также разработка систем мотивации, адаптации и развития персонала группы компаний.

     Изначально  планировалось передать эти функции  ряду отдельных узкоспециализированных компаний, однако этот опыт не был удачным, поскольку остро встала проблема коммуникаций и информационного  обмена, а также защиты внутрикорпоративной информации. Примерно через год акционеры приняли решение – создать собственную аутсорсинговую компанию.

     Компания  включила в свою структуру: департамент  маркетинга, департамент финансов, юридический департамент, а также  департамент управления персоналом. Если бы все обслуживаемые компании были холдингом, то, по сути, эта компания стала управляющей. Акционеры сознательно пошли на этот шаг. Содержание специалистов на каждом предприятии – слишком дорого и не оправдано экономически. Универсальных аутсорсинговых компаний на тот период времени в России не было (2004 год). Решение создать собственную аутсорсинговую компанию – смелый шаг, который, в конечном итоге, себя оправдал. Кроме непосредственно функций обслуживания собственных активов, компания стала оказывать аутсорсинговые услуги в каждом из направлений своей деятельности, и стала отдельным самодостаточным активом группы.⁸

     Финансовый  кризис вынуждает организации сокращать  расходы на персонал, в том числе  и за счет HR направления. При этом, хотя внутренние бюджеты компаний и сокращаются, они все равно вынуждены инвестировать в персонал, и эта необходимость подталкивает руководителей к поиску альтернативных, финансово более привлекательных вариантов. Одним из способов снижения издержек является аутсорсинг в управлении персоналом. Необходимое условие рентабельности – умение оценивать риски.

     В предкризисное время у управленцев  очень прочно утвердилась идея о  невозможности отследить рентабельность инвестиций в персонал. Последствие  такой идеологии повсеместное в условиях кризиса снижение затрат «на человеческие ресурсы». Не секрет, что с началом кризиса во многих компаниях сокращению в первую очередь подверглись работники HR подразделений, а функционал HR-ов руководством был распределен между топами и линейными менеджерами, а также частично возложен на сотрудников смежных служб (бухгалтерию, секретариат). Итоги последних трех месяцев показывают, что решение исполнять этот функционал «своими силами» не совсем верное, но и вопрос экономии средств также актуален для компании, именно поэтому для ряда компаний малого и среднего бизнеса встал вопрос и передаче этой функции на аутсорсинг.

     До недавнего времени такое направление как комплексное HR обслуживание сторонней фирмой в России находилось в зачаточном состоянии, но в последнее время на рынке наблюдается стремительный рост услуг данного вида. Комплексный аутсорсинг – передача всех процессов по управлению персоналом на обслуживание другой компании, в отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, случайный характер, в этом  случае на аутсорсинг передаются обычные функции для профессиональной поддержки и бесперебойной работоспособности системы на основе длительного контракта (не менее 1 года).

     Хотя  этот вид аутсорсинга занимает пока что небольшой процент от общих предложений на рынке услуг, но скорость заключения договоров в HR направлении позволяет говорить, что компании, работающие на этом рынке, находятся в зоне «голубого океана», т.е. в зоне нетронутых участков рынка, которые дают возможность неограниченного роста и высоких прибылей.⁹  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     В заключение стоит сказать, что аутсорсинг управления персоналом становится все более популярным среди специалистов как западных, так и российских компаний, что подтверждает его эффективность. Передавая часть функций по управлению персоналом аутсорсинговым организациям, фирма становится более гибкой в условиях меняющейся экономики и ужесточающейся конкуренции. По мнению ведущих аналитических агентств, наличие у компании долгосрочной аутсорсинговой стратегии является необходимым условием успешного развития конкурентного бизнеса и его адаптации к стремительно меняющимся рыночным условиям. Выбрав надёжного провайдера, компания получает возможность сконцентрироваться на своей основной деятельности и разрешить текущие проблемы с помощью высококвалифицированных специалистов, а также приобретаёт партнера, который профессионально подходит к решению поставленных перед ним кадровых задач.

     Таким образом, несмотря на имеющиеся недостатки, пока еще развивающегося инструмента  экономики – аутсорсинга, преимущества его применения значительно весомее и являются залогом к успеху всех развивающихся и перспективных компаний, нацеленных не только на сбережение средств и времени, но и на улучшение качества своей деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список использованной литературы: 

     1. Бравар, Ж-Л. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений: Учебник по предпринимательству. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. С. 288.

     2. Михайлов, Д. В. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2006. С. 256.