Анализ теоретических аспектов корпоративного управления и корпоративного поведения в организации

Организация— второй этап управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.

Мотивация — это третий этап, имеющий целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Процесс мотивации включает: установление или оценка (понимание) неудовлетворенных потребностей; формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей; определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Контроль — это четвёртый этап управления  задачей, которого является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления: контроль за выполнением работ, намеченных планом; меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Координация — это пятый этап управления, обеспечивающий его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

Учёт и контроль - это шестой этап процесса управления, периодического, всестороннего изучения результатов хозяйственной деятельности для объективной оценки выполнения бизнес-планов и достигнутой эффективности производства, комплексного выявления внутрипроизводственных резервов, мобилизации их для повышения эффективности хозяйствования в последующие периоды.

Анализ - это седьмой этап процесса управления-неотъемлемый элемент коммерческого расчета предприятия и выполняется при подведении итогов хозяйственной деятельности. Для текущего анализа характерен полный охват всех сторон хозяйственной деятельности, привлечение к его проведению всех отделов и служб предприятия.

2. Формы управления.

 

В основном выделяют следующие формы:

Управление процессом - деятельность по вырабатыванию определённых усилий, воздействий на процесс для достижения им определённых целей. Управлять нужно именно деятельностью для достижения результата (получение продукта, удовлетворяющего заданным требованиям), а не самим результатом (продуктом, управление которым в случае его материального воплощения может сводиться только к его перемещению в пространстве).

  Управление по результатам – это совокупная система управления, мышления и развития, с помощью, которой достигаются цели, определенные и согласованные всеми членами организации.

Принципы управления по целям формулируются исходя из следующих предпосылок:

– система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;

– каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках, возложенных на него обязанностей;

– цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;

– менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Этапы процесса управления по целям:

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

На первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;

На втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;

На третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;

На четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.

Таким образом, если целеполагание — это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

 

Типы контрактов:

В процессе взаимодействия собеседники могут занимать разные позиции:

1) позиция «верхушка»  – авторитарная, доминирующая

2) позиция «подчинение»  – подчиненная

3) позиция «на равных»  – партнерская.

Таблица 6. -Типичные признаки поведения человека в каждой из трех позиций.

	«Верхушка»	«Подчинение»	«На равных»
Поза	Выпрямленная поза с подбородком параллельным земле	Приниженная поза, может быт чуть опущенная голова	Мышечная раскованность
Взгляд	Жесткий немигающий взгляд	Постоянное движение глаз вверх-вниз	Симметричность поз
Темп речи	Медленная речь с выдержанными паузами	Быстрый темп речи	Синхронизация темпа речи
Громкость речи	Громкая или тихая речь	Не громкая речь, но высокий тон	Уравнивание громкости речи
Окончание таблицы № 6
Дистанция	Навязывание партнеру определенной дистанции	Предоставление инициативы партнеру	Установление сбалансированного рисунка обмена взглядами

 

3. Стили управления.

 

Стиль руководства - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Методы искусства управления эффективно применяются в таком важном аспекте управленческой деятельности, как стиль руководства. В том, как он обычно говорит, слушает других людей, как он реализует управленческие решения заложено и то, как подчиненные относятся к руководителю, и, соответственно, то, насколько эффективна работа коллектива.

Выделяются 4 основных стиля управления: авторитарный (директивный); демократический (коллегиальный); либеральный (попустительский) и ситуативный.

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Ситуативный стиль управления – проявляется в том, что в зависимости от ситуаций, руководитель склоняется к тому или иному стилю управления. Отражает индивидуальность ,присущую любому руководителю при решении сложной задачи.

 

Таблица 7. – Информация об объекте управления.

Объект управления	Что необходимо знать	Возможный источник информации	Метод хранения информации
Производство	Постоянство выпуска продукции	Качество выпускаемой продукции	База данных о результатах
	Реализация продукции потребителям	Объем выпускаемой продукции	Бухгалтерия
	Взаимодействия с остальными подразделениями	Ритмичность поставок	Архивы
Поставщики	Репутация	Устные рекомендации, полученные от знакомых	База данных о поставщиках
	Оценка качества продукции	Знакомые со стороны торгового персонала	Архивы
	Рейтинг	Дистрибьюторы, дилеры, агенты
Потребители	Потребности	Личное общение с потребителями	Хранение анализированных данных
	Ценности	Анкетирование	Отдел маркетинга
	Финансовый фактор	Анализ рынка спроса	Архив
Окончание таблицы № 7
Персонал	Уровень образования, квалификация	Резюме	База данных о персонале
	Опыт работы	Трудовая книжка	Отдел кадров
	Предыдущие места работы	Личное дело, характеристика	Личное дело работников

 

4. Методы управления.

 

Занимаясь управлением, руководитель использует целый набор разного рода методов – начиная с материальных и заканчивая нематериальными (приказы, просьбы, собрания, совещания, индивидуальные беседы и т.д.). Какие-то из них работникам нравятся больше, какие-то меньше. Эти предпочтения во многом определяются стилем руководства.

Методы управления - это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект управления, выполняются разнообразные функции управления организацией. 

Различают:

– экономические;

– административно-правовые;

– социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Экономические методы управления представляют собой совокупность стоимостных инструментов воздействия на управляемый объект в целях обеспечения наибольшей экономической эффективности деятельности организации с наименьшими затратами. Они включают:

- планирование экономических результатов деятельности как способ установления целей, пропорций развития, сроков выполнения тех или иных задач;

- материальное стимулирование в форме заработной платы, премий, а также санкций за несоответствующее качество или количество труда;

- нормирование экономических показателей деятельности предприятия как базу для планирования, материального стимулирования и контроля;

- контроль экономических показателей деятельности как метод сбора аналитической информации

Административно-правовые методы управления представляют собой совокупность приемов и средств прямого (административного) воздействия на объект управления для выполнения закрепленных за ним функций. Организационно-распорядительные методы управления подразделяются на две группы: методы организационного и распорядительного воздействия.

Административное воздействие проявляется в формах:

-  организационного регламентирования,

-  организационного нормирования

-  организационного инструктирования.

Правовые методы управления – это совокупность способов воздействия субъекта управления на объект управления посредством правовых норм, правовых отношений и правовых актов.

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность приемов и способов социального и психологического воздействия на коллектив и отдельные личности для повышения их трудовой и творческой активности.

В систему социально-психологических методов входят:

- методы социального воздействия,

- методы управления коллективной деятельностью работников,

- методы управления индивидуальным поведением работника.

К методам управления коллективной деятельностью работников относятся: формирование структуры коллектива, обмен передовым опытом работы, ведение рейтингов, проведение конкурсов, торжественных собраний, вечеров и т. п.

К методам управления индивидуальным поведением работника относятся: стимулирование личной инициативы, личный пример руководителя, уважительное отношение к подчиненному, выдвижение работника в резерв на вышестоящую должность, передача подчиненным отдельных прав руководства и т. п.

Не удивительно, что методика управления особенно популярна была советские годы, ведь цели и задачи у всех были почти одни и те же и определялись они одним, единым руководством. Основным средством управления здесь выступает власть, как некая данность, а не процесс. Власть же имеет свои источники, основными из которых являются материальные и денежные ресурсы, легитимное право на управление, а также личностные харизматические характеристики лидера. Примерно так классифицировал организационную власть М. Вебер. С помощью этих источников субъект управления имеет возможность воздействовать на исполнителей для достижения поставленных целей, причем каждый из них взаимно дополняет друг друга, поскольку отдельное их использование абсурдно.