Анализ стилей руководства и типов работников фирменного магазина «Эскада»

     2.2 Анализ тапов работников  фирменного магазина «Эскада»

     Для начала я бы хотела рассказать о  кадровом составе фирменного магазина «Эскада».

     Генеральный директор 

     Управляющая 

     1.Продавец-консультант                               2.Продавец-консультант

     Рис.1 «Организационная структура фирменного магазина «Эскада»

     В пятом пункте первой главы я подробно рассказала о типах работников. Исходя из этих данных я могу определить, что  управляющая магазина «Эскада» относится  к типу «Лошадки-тягачи».

     Сотрудник с широким кругом обязанностей, работающий в достаточно высоком темпе. Она дисциплинированно, размеренно выполняет свои трудовые обязанности. Хороший, грамотный и профессиональный исполнитель.

     Но  лидерских качеств «лошадки-тягачи», как правило, лишены — им удобнее быть ведомыми, чем ведущими.

     Они редко могут быть оценены руководителем по достоинству. Сотрудникам такого типа легче всего работать в компании, где присутствует четкая система оценки труда. Причем важно не, только материальное стимулирование, но и моральная мотивация признания их профессионализма. Как правило, преданность компании во имя ее благосостояния — характерная черта такого типа. Однако если «лошадка-тягач» находит для себя более выгодное место работы, то после долгих колебаний и сомнений она покидает данную организацию.

     Продавец-консультант №1 относится к типу «Колобки».

     Для такого типа сотрудников характерно полное равнодушие ко всему, что касается их работы в данной компании. Эти люди используют любую возможность, лишь бы не выполнять возложенные на них обязанности: ежеминутные чаепития, постоянные походы в «курилку», обсуждение внутрифирменных и общеполитических новостей в каждом рабочем кабинете.

     Низкая  или ниже средней работоспособность  — вот характерный признак  «колобков». Как только такой работник получает более выгодное для себя предложение, он переходит на другое место работы. Там «колобок» также старается выполнять как можно меньше возложенных на него обязанностей.

     Ну  а продавец-консультант №2 относится  к типу «Лошадки-ослики».

     Сотрудники, которые стремятся найти наибольшее количество точек соприкосновения своих устремлений и целей компании. При этом они верят в то, что в любой ситуации существуют возможности развития фирмы. Они готовы и способны интенсивно и усердно трудиться на благо фирмы. Как правило, для поведения данного типа сотрудников характерен альтруизм — желание больше отдавать организации, в которой они заняты, и другим людям, чем получать от них.

     С сотрудниками такого типа руководителям  интересно работать. Этот интерес  мотивирует работников, которые видят  возможность удовлетворить свои потребности в признании их полезности для развития организации. Многие руководители умеют использовать альтруистические устремления таких сотрудников. Но редкий начальник делает это грамотно. У компаний часто возникает соблазн проверить их лояльность — к устремлениям «осликов» относятся с недоверием.

     Как правило, после проверки такую «жертвенность» трактуют как излишнюю амбициозность, неискренность намерений, стремление к манипулированию. Поэтому обычно руководители заинтересованы в таких сотрудниках лишь на определенном этапе, а затем они «не оправдывают доверия».

     Компания, которая не готова к развитию, не может удовлетворить потребности  «лошадки-ослика» и вынужденно отторгает  ее. В свою очередь, такой сотрудник  редко способен перевоплотиться в другой тип и бывает вынужден для своего же собственного блага «зализывать раны». Правда, уже в другой организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Управление, является в некоторой степени  искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в-третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

     Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической обстановке в организации и  улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.

     Итак, в число наиболее важных способностей менеджера входит: сочетание знаний, поведения и опыта, входят умения реализовать, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

     При изучении данной темы я внесла огромный вклад в собственное саморазвитие. Изучила большое количество информации по данной проблеме и сделала для  себя определенные выводы. Например, что  многое в стиле управления начальника зависит от его личных качеств, его характера и темперамента.

     В ходе изучения выбранной мной темы я провела исследования внутри своей  организации и пришла к выводу, что стиль управления моего начальника более всего относится к авторитарному.

     Поэтому, хотела бы порекомендовать своему начальнику стремиться к улучшению отношений  между ним и коллективом. Проводить  больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации. Это, я уверена, поможет ему принимать  более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в нашей работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  информационных источников

     1. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. МГУ., 2004 г.

     2. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент», 2003 г.

     3. Дизель П.М., Мак--Кинли Раньян. Поведение  человека в организации. М., 2005.

     4. Кричевский Р.Л. Дубовская Е.М.  Психология малой группы. МГУ, 2002 г.

     5. Кричевский Р.Л. Если вы. руководитель. М., 2003 г.

     6. Ласкон М.Х. «Основы менеджмента», 2005 г.

     7. Петровский А.В. Личность. Деятельность. Коллектив. М., 2002 г.

     8. Розанова В.А. «Психология управления», 2006 г.

     9. Старобинский Э.Е. «Как управлять персоналом», 2005 г.

     10. Швалъбе Б. Личность, карьера,  успех. Психология бизнеса. М., 2003 г.

     11. Щекин Г.В. «Основы кадрового  менеджмента», 2004 г.