Анализ системы мотивации и стимулирования труда

      В ООО «АИС» проводятся такие мероприятия  по социальной мотивации персонала: повышение квалификации сотрудников  компании (обучение оплачивает компания); строгое соблюдение гарантий, установленных  в законодательстве о труде для  работающих женщин-матерей. С целью  соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация персонала в виде наложения  взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. В ООО «АИС» стиль  управления - авторитарный, тем не менее, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого  достоинства.

      Менеджмент  организации имеет систему мотивации  персонала основными компонентами, которой являются: создание условий  труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений  в коллективе; предоставление самостоятельности  в работе и спрос за результат. Методом анкетирования были получены данные об эффективности использования системы стимулирования и мотивации персонала в целом и отдельных элементов в частности. Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы; вовлечение работника в управление производством; использование эффективных систем коммуникаций.  По мнению работников, все эти методы  используется недостаточно эффективно или вообще не используется.  

      3. Направление оптимизации системы управления в ООО «АИС» 

      Для разработки предложений по оптимизации  системы управления в  ООО «АИС»  использовался следующий метод: анкетирование. Была разработана анкета, состоящая из трех частей (приложение 1). Первая часть анкеты позволила выяснить общее состояние настроения работников предприятия. С помощью второй части анкеты была получена информация о недостатках в системе управления, как факторах, влияющих на конечные результаты работы ООО «АИС. Третья часть анкеты имела цель- получение информации о тех взаимосвязях в системе управления, которые в наибольшей степени отрицательно воздействуют на эффективность и качество управления, для последующего анализа, выявления причин их возникновения и способов устранения. По результатам проведенных исследований были сделаны следующие общие выводы:

      Оплата  труда - составной элемент системы  стимулирования персонала и всей системы управления организацией в  целом. Значит, целесообразно рассматривать  данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление  целей деятельности руководства  организацией и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать  вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости. В состав корпоративных целей  входит положение о стимулировании инициативы персонала, повышение ими  интенсивности труда в целях  повышения эффективности деятельности организации и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников. Положение "Об оплате труда работников ООО «АИС» гласит: “Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала”. Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом организации – стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями.

      По  моему мнению, перед системой оплаты стоят следующие задачи:

• Повышение интенсивности труда работника;
• Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;
• Дифференцированный подход в оценке труда работника;
• Контроль и оценка деятельности сотрудника;
• Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента компании;
• Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

      При рассмотрении системы оплаты труда  существующей в организации мною выявлено, что часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы. Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников ООО «АИС», можно сделать вывод о том, что Положение "Об оплате труда работников ООО «АИС» так и осталось формальным документом, не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

      Было  проведено исследование значения зарплаты для работника организации (посредством  опроса работников). Показатели позволяют  установить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

• зарплата крайне важный показатель их деятельности;
• в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;
• имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;
• работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;
• работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;
• сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника;
• сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличие от сопоставления зарплаты специалистов.

      Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора  мотивации для работников организации, однако в целом работники не удовлетворены  системой оплаты труда.

      Недостаточно  развито в организации моральное  стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями  в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники  не привлекаются к управлению организацией, не применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников.  

      4. Предложения в области мотивации и стимулирования с целью привлечения высококвалифицированных работников 

      Проведя анализ в организации, выяснено, что  самым важным фактором в системе  стимулирования персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система  оплаты труда не соответствует задачам, которые заявлены руководством. Значит, достижение целей, стоящих перед  системой оплаты и, в целом, организации  в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

      Менеджмент  использует в системе оплаты труда  концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования организации, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности организации – прибыль, позволяющий  учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

      Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но, нужно  четко интерпретировать понятия  результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности компании.

      Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем  оплаты труда для каждого функционального  направления: снабжение, перевозки, управление, реализация. Принцип оплаты "Постоянная составляющая + Переменная составляющая" составляет общий подход, в том  числе постоянная часть формируется  по единому корпоративному подходу. В то время как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного  функционала и предприятия в  целом. В частности, для производственных подразделений такими критериями будут: срок доставки грузов, качество произведенного ремонта, безаварийная езда, уменьшение количества гарантийных ремонтов и  т.д.; для отдела реализации услуг  – качество и объем оказанных  услуг. За основу целесообразно принять  подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом  деятельности, позволяющим сократить  расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда  и финансово-экономическое положение  компании.

      Исходя  из вышеуказанной концепции, я предлагаю  следующий подход в совершенствовании  системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы стимулирования персонала в ООО «АИС».

      Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности компании на основе выполнения работником своих  функциональных обязанностей. С целью  дифференциации при оплате труда  имеет смысл использовать следующий  подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности  с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь  место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2. Предлагается проводить  ежегодную аттестацию по следующим  показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение  смежной профессией; психологическая  нагрузка; физическая нагрузка; условия  труда. По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний  показатель, который и позволяет  определить квалификационный уровень  сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс "преданность фирме" обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

      Переменная  составляющая может формироваться  следующим образом:

      1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного  уровня работника, однако, она  не увязывается с тарифной  ставкой и является пунктом  соотношения перевыполнения или  невыполнения своих должностных  квалификационных обязанностей;

      2) Система премиальных долей или  бонусов должна быть увязана  с достижением экономического  эффекта в деятельности работника.  По моему мнению, следует предложить за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

      а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

      б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

      в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и  энергии при сохранении качества и количества), психологического климата  в коллективе. Система штрафных долей  или бонусов должна быть увязана  как с экономическими, прямыми  потерями, так и с косвенными:

• не выход на работу;
• частые нарушения ПДД;
• брак;
• частая поломка подвижного состава и инструмента;
• нарушение дисциплины;
• нарушение принципов организационной культуры.

      3) Диапазон премиальных и штрафных  долей должен быть в интервале  (0-2), что позволит стимулировать  и работников с высокой базовой  долей. 

      4) При определении доли прибыли  на формирование переменной составляющей  зарплаты целесообразно, чтобы  она составляла в зарплате  не менее 30%. В данном подходе  я разделяю результаты исследования  Ф. Тейлора о норме премиального  вознаграждения к постоянной  зарплате.

      Я не ставлю целью получить экономическую  выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента – платить высокую  зарплату.

      Цель  предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции  и необходимости обязательной выплаты  зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

      Таким образом, система оплаты труда будет  иметь следующий вид:

      ∆ЗП = Ок*(КДУ) + П, (3)

      где, Ок – оклад по ставке;

      КДУ – постоянная составляющая;

      П - переменная составляющая;

      ∆ЗП – зарплата;

      Соотношение Ок/П - £ 70% / ³ 30%.

      Расчетные показатели сопоставимы по сумме  с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в  противоречие с подходами менеджмента  организации о плановых максимальных возможностях предприятия оплачивать труд своих работников. В тоже время  используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.