Анализ российской модели управления человеческими ресурсами

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления персоналом. Во всем этом многообразном теоретическом и практическом опыте управленческой деятельности американский менеджмент всегда являлся наиболее мощным и фундаментальным. Благодаря американскому менеджменту США удалось занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, необходимо напомнить, что именно в США впервые была сформирована наука и практика менеджмента. Более того, основоположником научной организации труда и менеджмента был американец Ф.Тейлор, который впервые рассмотрел менеджмент в качестве науки. Ф.Тейлор  утверждал, что можно добиться производительности труда, которая будет превышать сам вклад индивидуального рабочего, для этого необходимо руководствоваться научными методами в процессе отбора и обучения персонала. Ранее наиболее важным для преуспевания системы менеджмента персонала в организации считалось достаточно найти хорошего управляющего, который не был бы владельцем фирмы, но мог от его лица решать важные вопросы. Тейлор предложил сформировать систему организации труда, чтобы уменьшить затраты ресурсов. Важной составляющей этой системы было по Тейлору объяснение работнику его задач и помощь в формировании методов их выполнения.  Не последнее место здесь так же отводилось оплате труда, которая должна была носить стимулирующий характер.[3]

Говоря об управлении персоналом в США, необходимо отметить, что катализатором к возникновению менеджмента в этой стране послужила потребность в новых способах организации труда, что было обусловлено научно-техническим прогрессом. Что касаемо формирования менеджмента как учебной дисциплины, то здесь свою роль сыграл ряд факторов, основным из которых стало отсутствие системы контроля за деятельностью бизнеса, поэтому научный менеджмент можно считать ответом на потребность бизнеса.

Общую характеристику американской модели управления можно выразить словом индивидуализм. Безусловно, это не случайно, во многом, такое определение американской системы управления связано с историей страны. Еще в конце XVIII века иммигранты способствовали формированию такого психотипа человека, который вынужден был надеяться только на себя. Неслучайно, что американцы могут  «пойти по  головам» для решения карьерных вопросов.[4]

Особенностями американского менеджмента являются: во-первых, американская деловитость, то есть  умение вести дело, предприимчивость в работе, поэтому закономерно,  что именно в американском менеджменте была сформулирована и реализована в самых различных проявлениях концепция управления по целям. Американцы одни из немногих, кто действительно ценят время и деньги. Они не тратят рабочее время напрасно и умеют экономить деньги. Еще одним важным признаком американской деловитости выступает единство слова и дела. Американские менеджеры всегда преданны обязательствам, которые взяли на себя. Необходимо отметить, что именно единство слова и дела возвысили американского руководителя.

Во-вторых, компетентность персонала, которой уделяется значительное внимание. Все фирмы стремятся сделать теоретические  знания их сотрудников производительными, то есть наиболее эффективнее реализовать на практике. Американские компании практикуют различные системы подготовки и повышения квалификации персонала, создают консультативные фирмы, открывают школы управления, факультеты при высших учебных заведениях. Такие школы занимаются подготовкой специалистов различных направлений, но основное место в данной индустрии отводится консультативным фирмам. Эти заведения занимаются диагностикой протекания процессов управления на разных уровнях, систематизируют и популяризируют практику совершенствования управления. Кроме того, в американских компаниях практикуется повышение квалификации как с отрывом от производства, так и в рамках данной компании. Наконец, важным принципом, который обеспечивает лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества. Данный принцип реализуется путем включения ответственности за качество выполненной работы в должностную инструкцию рабочего.[3]

Но даже у такой модели управления персоналом есть свои минусы. Рассмотрим их. Рабочий коллектив набирается посредством рынка труда, но на нем действует жесткая конкуренция, что буквально требует от соискателей и сотрудников полной отдачи. Руководители предпочитают особо не церемониться с персоналом. Если два сотрудника не могут найти общий язык, то легче уволить обоих, чем искать причины конфликта и разрешать его. Не остается без внимание и такое качество как толерантность. Если кто-то из коллектива грубо или не корректно отозвался о человеке иной национальности или цвета кожи, то его наверняка уволят и, скорее всего, поспособствуют тому, чтобы найти другую работу ему было крайне сложно.

Один из наиболее продуктивных методов управления персоналом в Америке: партисипативное управление, направленное на совершенствование использования трудового потенциала и наиболее активного привлечения сотрудников к процессу управления.[5]

Анализируя метод американского управления человеческими ресурсами можно сказать, что схожесть с российской заключается в следующем:

-Индивидуальный процесс принятия решений. Не существует коллегиального способа принятия решений. Но в отличие от американских коллег, сотрудники не проявляют инициативу, у них нет возможности высказать свое мнение по поводу происходящего, как нет возможности внести свои предложения по улучшению работы. Менеджеры являются бесспорными лидерами в коллективе. Их не волнует климат и возможные конфликты внутри коллектива.

-При таком подходе отсутствует творческая составляющая в работе рядовых сотрудников. Выражение «инициатива наказуема» чисто русское и полностью отражает поведение служащих. В американских компаниях, где также практикуется индивидуальное принятие решений и существует четко очерченная зона ответственности каждого работника, сотрудники не боятся проявить инициативу, не боятся критиковать руководство и могут комментировать те или иные управленческие решения, так как уволить их могут исключительно за профессиональную непригодность или нарушение трудового распорядка.

-При продвижении по карьерной лестнице стаж работы и возраст не имеют никакого значения. На этом тезисе сходство по данному признаку заканчивается, так как в американской компании только профессиональные достижения могут иметь значение, а в российской – пол, сексуальная ориентация, национальность, семейное положение, дружба с «нужными» людьми, внешность и прочее. Процветает в России также протежирование.

-Оплата труда работников, находящихся на одной и той же позиции, может отличаться в два-три раза в зависимости от личных показателей труда. Таким образом, между сотрудниками существует конкуренция и профессиональная ревность, что в значительной степени стимулирует людей повышать свои результаты. Это прекрасный мотив расти профессионально в рамках своей должности, если только сотрудник понимает, что он должен сделать и каких результатов достигнуть, чтобы получить повышение заработной платы.[4]

 2.2 Сходства с японской моделью управления

Затрагивая исторический аспект формирования японской системы управления персоналом, стоит сказать, что возникновение этой системы пришлось на послевоенное время. Восстановления требовали и экономическая, и социальная, и политические сферы жизни, что и обуславливало необходимость эффективного управления.[5]

Сам менеджмент зародился в Америке, поэтому Япония изначально заимствовала методы управления бизнесом у американского менеджмента. Однако, эти страны с совершенно разнополярными ментальностями, поэтому использование американской модели в чистом виде в Японии не представлялось возможным. С этого  момента и начала формироваться отличная от американской японская модель с учетом своей страновой специфики. То есть, можно сказать, что японский менеджмент сформировался под влиянием  местных культурных особенностей и необходимостью борьбы с послевоенной разрухой.[6]

Достоинством японской модели является умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на коллективную форму организации труда. Практикуется  групповая ответственность, при которой все члены коллектива участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Не случайно, японскую модель управления называют моделью «с человеческим лицом». На самом деле, в этой стране человек буквально отождествляется с организацией, японские служащие демонстрируют высокую преданность своей компании, а организация, в свою очередь, рассматривает сотрудников как наиболее ценный ресурс. Фирмы активно осуществляют преимущественно публичное стимулирование работников, несмотря на то, что  высокая самоотдача сотрудников формирует у них самомотивацию. Все это обеспечивает минимальную текучесть кадров. В глазах общества смена компании является недопустимой, так как человек, сменивший место работы, лишался достигнутого им уровня заработной платы и был вынужден начинать карьеру с начала. Очевидно, что в данных условиях имеет место быть длительный найм на работу. Такая система найма определяет прямую зависимость положения в компании от возраста и опыта: в Японии нет молодых директоров, а уровень заработной платы  напрямую зависит от стажа сотрудника. Руководители в Японии не имеют отдельных кабинетов, обслуживающий персонал и управленцы носят одинаковую форму, начальник постоянно присутствует на рабочем месте - все это важные элементы управленческой политики японских фирм, которые направлены на формирование у сотрудников ощущения, что все они члены одной большой семьи. Создание таких семейных отношений сформировало благоприятные условия для совершенствования  межличностных отношений между сотрудниками всех уровней, а так же для укрепления дисциплины и повышения эффективности труда.

Кроме того, в Японии практикуется активное привлечение сотрудников к решению проблем компании. Менеджер всегда на производстве, поэтому все предложения или жалобы сотрудников рассматриваются незамедлительно. Инициатива в Японии не только приветствуется, но и считается обязательной. Каждый сотрудник должен вносить любые предложения по функционированию фирмы, самые активные работники поощряются, а их предложения передаются начальнику отдела. Если начальник отдела считает предложение стоящим, то оно передается руководителя высшего уровня[3].

Анализируя метод японского управления человеческими ресурсами можно сказать, что схожесть с российской заключается в следующем:

-Возможность обучения. Американский менеджмент не подразумевает обучение персонала, так как считается, что работник обязан инвестировать собственные средства и повышать уровень профессионализма, так как от этого напрямую зависит его доход в компании.

-В российских же компаниях персонал обучают. Проводятся тренинги, семинары, сотрудников отправляют на курсы иностранного языка, компьютерной грамотности, обучают работе с новыми учетными программами и прочее. И все это за счет компании. Это щедрость в сравнении с американскими коллегами, однако есть нюанс: после прохождения обучения сотрудник вовсе не начинает стоить дороже. Он продолжает выполнять свою работу на качественно новом уровне за те же деньги.

-Социальные гарантии. Уволить из американской компании могут за малейшую провинность. Из российской де-юре тоже, но де-факто практикуются выговоры, штрафы, лишения премии, воспитательные беседы. Очень лояльно относятся к работникам, которые давно работают в компании. И главное: мало где еще в мире есть возможность находиться в отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет с сохранением рабочего места. Иностранкам иногда кажется, что в нашей стране – рай для материнства. [2]

Таким образом, российская модель управления персоналом имеет и американские черты, и японские, но с явным отпечатком особого российского менталитета. Многие российские управленцы, не придерживаясь ни одной из концепций управления, путем синтеза обеих создали свой неповторимый, эффективный в российских реалиях стиль управления персоналом. Например, в Америке при приеме на работу имеют значение только профессиональные навыки, а в Японии на первом месте личностные качества. В России же при приеме на должность проверяют и то, и другое. Как правило, соискатель проходит как профессиональное, так и психологическое тестирование. Ни в Америке, ни в Японии занимаемая должность не дает работнику дополнительных прав и привилегий, как это может происходить в российских компаниях. Например, право: приходить позже или уходить раньше, не соблюдать dress-code, летать в командировки на самолете, в то время как рядовые сотрудники обходятся поездом, пользоваться служебным автомобилем в личных целях и прочее.[7]

3 Специфика  российского менеджмента

 Отечественная модель, как и  все национальные модели базируется  на системе ценностных ориентиров  нашего народа. Не так давно, основным  мотивом сотрудника к труду  было желание сделать вклад  в построение коммунистического  строя страны, но такие высокие  мотивы сегодня заменяются стремлением  к материальной выгоде. В российских  компаниях категория «профессионализм»  сформирована очень размыто, поэтому  уровень заработной платы, как  правило, зависти от редкости  специализации. Процесс принятия  решений в России имеет индивидуальный  характер, сотрудники не участвуют  в управлении организацией, не  вносят своих рационализаторских  предложений и, как правило, не  выражают своего мнения по  поводу принимаемых решений. Сотрудники  боятся наказуемости проявленной  ими инициативы и неодобрения  со стороны руководство и коллектива. Менеджеры являются формальными  лидерами, их это устраивает, поэтому  конфликты внутри коллектива  они не спешат разрешать, а  недопонимания случаются часто, так как слухи и сплетни  среди работников - отнюдь не редкое  явление. Русские не видят необходимости  соблюдать какой-либо возрастной  ценз при назначении на руководящие  должности, поэтому молодой специалист  с малым опытом работы, вполне  может быть назначен управляющим  сотрудниками, имеющими гораздо  больший опыт работы в данной  сфере. Такой дисбаланс, естественно, способствует проявлению сотрудниками  своего недовольства. Еще одним  отличительным признаком российского  менеджмента является осуществление  контроля всего цикла, начинающегося  с поставки необходимых ресурсов  и заканчивающегося сбытом товара. И, наконец, к последнему признаку  можно отнести отсутствие делегирования  полномочий. В России топ-менеджеры, как правило, не передают часть  своих функций менеджерам среднего  звена, а выполняют их сами.[3]

Безусловно, однозначно утверждать, к какой из названных моделей управления ближе российская,  представляется сложным. Российский менеджмент копирует японский и американский стили управления, но при этом не учитывает свои национальные особенности, что зачастую приводит к возникновению непонимания между рядовыми работниками организации и их руководителями.

До недавнего времени, в России использовали западную модель управления персоналом, но она не давала нам необходимых результатов и отрицательно сказывалась на экономическом развитии, нередко вызывая кризисные явления. В результате этого российские специалисты сделали вывод, что наиболее приемлемым для нас будет синтез классических зарубежных моделей управления.[8]