lign="justify">   1) Системный подход - это методология рассмотрения разного рода комплексов позволяющая глубже и лучше осмыслить их сущность (структуру, организацию и другие особенности) и найти оптимальные пути и методы воздействия на развитие таких комплексов и систему управления ими.

   Системный подход является необходимым условием использования математических методов, однако его значение выходит за эти  рамки. Системный подход - это всеобъемлющий  комплексный подход. Он предполагает всесторонний учет специфических характеристик  соответствующего объекта, определяющих его структуру, и, следовательно, и  организацию.

   Производственные  объекты представляют собой сложные  иерархические системы, состоящие  из комплекса взаимосвязанных и  взаимозависимых подсистем: предприятие, цех, производственный участок, участок "человек-машина".

   Работы  по организации и управлению производством  состоят в проектировании и обеспечении  функционирования систем. Они включают:

• установление характера взаимосвязи элементов системы (подсистем) и каналов, по которым осуществляются связи в пределах системы;
• создание условий согласованного развития элементов системы и достижение тех целей, для реализации которых она предназначена;
• создание механизма, обеспечивающего это согласование;
• организационное построение органов управления, разработка методов и приемов управления системой.

   Системный подход предполагает наличие особого  единства системы со средой, которая  определяется как совокупность внешних  элементов, оказывающих влияние  на взаимодействие элементов системы.

   Для выражения сути системы используются различные средства: графические, матричные, математические, "дерево решений" и др. Каждое из этих средств не может полностью отразить суть системы, которая состоит во взаимосвязи ее элементов.

   Всестороннее  изучение связей элементов (подсистем) необходимо для построения модели объекта управления - фирмы или предприятия. Эксперименты с моделью дают возможность совершенствовать управленческие решения, то есть находить пути наиболее эффективного достижения общих целей. [3, стр. 30]

   2) Количественный подход к решению проблем обычно состоит в попытке получить оптимальное решение проблем менеджмента математическим способом.

   В большой мере, количественный подход к принятию решения в сфере  управления производством (и в других областях принятия решений) нашел применение благодаря появлению калькуляторов и быстродействующих компьютеров, способных обрабатывать необходимое количество информации. Компьютеры оказали огромное влияние на практику управления производством, особенно в области планирования и управления материально - производственными запасами. Благодаря своей способности к быстрым и безошибочным вычислениям и возможности хранить тысячи битов информации с мгновенным доступом к ней, компьютеры произвели существенный прорыв в решении некоторых очень сложных проблем. Кроме того, постоянно расширяющийся доступ к готовым пакетам программ, охватывающих практически все виды количественного анализа, очень повысил степень использования компьютеров руководителями предприятий для решения проблем. Многие прежде непрактичные метода, типа многократного регрессивного анализа и линейного программирования, стало теперь легко использовать.

   Важно не упускать из внимания тот факт, что  менеджеры обычно используют комбинацию качественных и количественных методов; и большое количество важных решений основано именно на качественном подходе. [1, стр. 38]

   3) Анализ альтернатив.

   Производственные  менеджеры сталкиваются с решениями, которые можно назвать альтернативными. Например, определяя величину материально производственных запасов, руководитель должен принимать во внимание альтернативу между возможным повышением объема обслуживания потребителя в результате увеличения производственного запаса и повышением затрат на содержание такого запаса. Подобным же образом, при выборе оборудования руководитель должен учитывать как преимущества дополнительных рабочих функций так и дополнительные затраты на эти функции. Другой пример использование сверхурочного времени для увеличения выпуска: менеджер должен взвесить стоимость увеличенного выпуска против увеличенных затрат на сверхурочное время (например, учитывать более низкую производительность, большую стоимость труда, более низкое качество, повышенную возможность производственного травматизма). [1, стр. 39]

   4) Определение приоритетов.

   Практически в каждой ситуации менеджер обнаруживает, что одни аспекты более важны, чем другие. Осознание этого факта позволяет руководителю направить усилия туда, где они принесут наибольшую пользу и избежать пустой траты времени и энергии на малозначимые аспекты.

   Признавая этот факт и правильно определяя приоритеты, менеджер будет в состоянии более эффективно решать проблемы по мере их возникновения и даже предотвратить появление многих проблем.

   Признание приоритетности означает решение в первую очередь более важных проблем. Общепризнанно, что только очень немногие факторы влияют на проблему в целом, поэтому работа с ними будет иметь непропорционально большое воздействие на конечный результат. Это называется явлением Парето (Pareto). Суть этого феномена в том, что вещи не равны; некоторые (немногие) будут иметь большее значение для достижения цели или решения проблемы, а другие (многие) будут иметь меньшее значение. [1, стр. 40]

   Идея  состоит в том, что руководитель должен тщательно исследовать ситуацию в поисках тех немногих факторов, которые более всего будут  способствовать усовершенствованию, и сконцентрироваться на них; фокусировка внимания на других, менее значимых факторах, даст для решения проблемы мало или вообще ничего. Это одна из наиболее важных и широко распространенных концепций в управлении производством.

   Вышеприведенные подходы описывают суть процесса управленческих решений, но их рассмотрение недостаточно для более полного понимания принятия и реализации процесса управленческих решений. Во второй главе автором будут изучены расширенные методологии управленческих решений, которые лежат в основе управления производством.

 

   Глава 2. Реализация управленческих решений на примере основных методов управления производством

1. Планирование материальных потребностей производства (MRP)

   Планирование  материальных потребностей производства (Material Requirements Planning - MRP) - это система на основе компьютерной базы данных, которая разработана для управления и планирования производственных запасов зависимого спроса (т.е. сырьевых материалов, запчастей и сборочных узлов). [1, стр. 654]

   МRP - это не только технический прием, но своего рода философия и настолько же контроль за производственными ресурсами, как и общий подход к планированию. MRP является частью количественного подхода, описание которого давалось автором в первой главе. Многие фирмы сейчас взвалили ношу по ведению учета и определению материальных потребностей производства на компьютеры, используя MRP.

   МRР начинается с создания графика конечного продукта, который затем преобразуется в график потребностей в узлах, деталях и сырьевых материалах, необходимых для производства конечного изделия в заданный период времени. Таким образом, МRP разработан для ответа на три вопроса: что нужно? сколько нужно? когда это потребуется?

   Первичными  входными параметрами для MRP являются: список материалов, определяющих состав конечного продукта; контрольный график, определяющий, сколько потребуется конечного продукта, и когда; файл информации о производственных ресурсах, который указывает количество наличных запасов и заказов.

   Выходные  параметры процесса MRP включают графики заказов, накладные, возможные изменения, заключения по производственному контролю, планированию и по непредвиденным ситуациям. Структурная схема MRP приведена на рис. 1

   

   Рис. 1. Структура MRP 

   Количества, которые получаются из переработки списка материалов, называются общей (валовой) потребностью; они не принимают в расчет имеющихся наличных запасов или заказов в процессе исполнения. Материалы, которые в действительности нужно получить для соответствия количеству, указанному в контрольном графике, называются чистыми материально-производственными потребностями.

   Определение чистых материальных потребностей (неттинг) составляет ядро MRP. Оно выполняется путем вычитания из величины общей потребности суммы наличных запасов и запланированных поставок по графику, а затем к полученному результату прибавляются требования по резервному запасу, если они необходимы: чистые потребности в период t = общие потребности в период t - предполагаемый наличный запас в период t + резервный запас.

    Распределение поставок по времени и размерам (т.е. заказ материалов у поставщиков или их производство в рамках компании) определяется по заказ-релизам. График получения заказанных материалов определяется плановыми заказами. В зависимости от политики компании в сфере заказов, заказ-релизы могут выпускаться по общему количеству материала (например, 50 единиц), или же по количеству на определенное время.

   Одна  из важнейших характеристик MRP - способность помочь менеджеру в планировании требований производственной мощности, которое характеризуется как процесс определения краткосрочных потребностей производственных мощностей. Необходимыми входными данными являются: заказ-релизы для MRP, текущая загрузка цеха производства, информация по распределению и сроки производственных процессов. Выходные параметры включают отчеты по загрузке для каждого производственного участка.

   Структура процесса планирования по мощности представлена на рис. 3.

   

   Рис. 3. Использование MRP как помощь в планировании требований по производственным мощностям.

   Процесс начинается с готового или опытного графика производственного процесса, который следует проверить на выполнимость и при необходимости внести изменения, пока график еще не утвержден. Представленный график обрабатывается с помощью MRP для определения вытекающих из него материальных потребностей производства. Затем они преобразуются в требования по ресурсам (т.е. по мощности), часто в форме серий отчетов по загрузке для каждого подразделения или производственного участка. Отчет показывает ожидаемые требования по ресурсам (т.е. использование ресурсов) для текущей работы, запланированные заказы, и ожидаемые поставки на планируемый период.

   Имея  нужное количество информации, менеджеру легче определить, достаточны ли существующие производственные мощности для удовлетворения данных требований. Если мощности достаточны, то часть производственного графика, определяющая данные требования, может быть «заморожена», т. е. утверждена. Если требуется пересмотр контрольного графика производственного процесса, это, как правило, означает, что менеджер должен внести приоритеты в планы поставок, т.к. определенные заказы будут осуществлены позднее намеченных сроков.

   Важным  аспектом планирования требований по производственной мощности является перевод количественных требований в машино- и трудозатраты. Это осуществляется путем перемножения количественных требований за каждый период на стандартные значения машино- и/или трудозатрат для одного узла. Затем данные требования по производственной мощности можно сравнить с имеющейся мощностью производственного участка, чтобы определить, в какой степени производство данного продукта использует имеющиеся мощности. Недозагрузка может означать, что незадействованные мощности можно использовать для другой работы; перегрузка означает, что имеющиеся в наличии мощности недостаточны для производства. Для того, чтобы исправить положение, можно изменить график производства, или же ввести сверхурочные работы. [1, стр. 672]

   В заключение рассмотрим преимущества и  необходимые требования для функционирования MRP.

   MRP дает определенные преимущества  при планировании стандартных производственных и сборочных процессов, включая: