Анализ основных проблем стратегического менеджмента

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 13 Марта 2015 в 02:34, курсовая работа

Описание работы

Определение и дальнейшая реализация стратегий относятся к разряду очень сложных и трудоемких работ, которые ранее на российских предприятиях никогда на должном уровне не выполнялись. Сегодня же в большинстве предприятий управление преимущественно ориентировано на решение краткосрочных проблем. В таких условиях имеют место частые смены задач, приоритетов деятельности, решений, вследствие чего возникает несовершенство структуры показателей деятельности и снижение конкурентоспособности предприятий.

Скачать архив (145.25 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Файлы: 1 файл

Kursovaya_rabota(2).doc

— 581.00 Кб (Скачать файл)
  • отсутствие стратегического менеджмента как системы управления;
  • отсутствие стратегии;
  • отсутствие механизма реализации стратегии.

Отсутствие стратегического менеджмента как системы управления

Любая компания в независимости от того, есть у нее стратегический менеджмент или нет, должна принимать стратегические решения, так как это является своеобразным требованием внешней среды, а вот каким способом: на основе продуманной стратегии или в перерыве между решениями текущих задач – каждая компания решает сама для себя. К сожалению, для некоторых компаний сам термин стратегического менеджмента является пока чем-то недостижимым и непонятным.

 

Отсутствие стратегии

После того, как компания осознала необходимость создания стратегического менеджмента, она может столкнуться с такой проблемой, как отсутствие технологии для разработки стратегии на основе результатов, полученных на этапе стратегического анализа, так как использование методики стратегического менеджмента не дают стопроцентной гарантии эффективности стратегии. Именно поэтому менеджерам необходимо «вручную» разрабатывать стратегию на основе результатов стратегического анализа. Однако зачастую это становится своеобразным психологическим барьером для менеджера,  так как им трудно решиться на следующий шаг, опасаясь возможных последствий. Успешность компании во многом зависит от воли менеджера ведь чем быстрее он решиться на этот шаг, тем быстрее компания перейдет к определенным действиям, направленным на развитие компании.

 

Отсутствие механизма реализации стратегии

Даже если компания смогла справиться с двумя предыдущими проблемами стратегического менеджмента и начинает использовать технологии стратегического планирования, иногда они сталкиваются с проблемой отсутствия системы развития, которая бы позволяла реализовывать разработанную стратегию. Это может привести к тому, что менеджеры разочаруются в стратегическом менеджменте, даже не попробовав его в действии.

Тем не менее, помимо глобальных проблем стратегического управления, компания может столкнуться с более мелкими по масштабу, но не менее значимыми проблемами, такими как:

  • Проблемы, связанные с глобальными целями организации, которые направлены на увеличении эффективной деятельности организации, обеспечиваемой взаимосвязью целей, ресурсов и результатов. Именно поэтому решения касательно ликвидации старых или создании новых производств, освоении новой продукции или технологий, носят стратегический характер, когда все решения, связанные с экономией материальных или трудовых ресурсов, не являются стратегическими, скорее имеют частный характер;
  • Проблемы, связанные с созданием какого-либо элемента, в данный момент не имеющийся в организации или находящегося в недостаточном количестве, но необходимого для достижения поставленной цели. В практике решения являются стратегическими, если они направлены на выпуск новой продукции или разработку новой технологии, на приглашение нового персонала;
  • Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Чтобы выбрать правильную стратегию, компании необходимо определить, как экономические политические6 социальные и другие факторы влияют на организацию, именно поэтому налаживание мониторинга внешней среды -  самое важное условие эффективности и конкурентоспособности компании.

 

 

 

Опыт стратегического планирования Почтовой службы США

Для примера опыта стратегического планирования возьмем Почтовую службу США (UnitedStatesPostalService). На период с 1998 по 2008 годы компанией было разработано 7 стратегических планов:

  • Пятилетний Стратегический план Почтовой службы на 1998–2002 годы (1998–2002 USPS Five-YearStrategicPlan);
  • Пятилетний Стратегический план Почтовой службы на 2001–2005 годы (2001–2005 USPS Five-YearStrategicPlan);
  • План трансформации Почтовой службы 2002 года (2002 TransformationPlan);
  • Пятилетний Стратегический план Почтовой службы на 2004–2008 годы (2004–2008 USPS Five-YearStrategicPlan);
  • Стратегический план трансформации Почтовой службы на 2006–2010 годы (StrategicTransformationPlan 2006–2010);
  • Стратегический план трансформации Почтовой службы на 2006–2010 годы / редакция 2007 года (StrategicTransformationPlan 2006–2010 / 2007 Update);
  • Видение 2013. Стратегический план на 2009–2013 годы. (VISION 2013. StrategicPlanfor 2009–2013).

 

Стратегический план трансформации Почтовой службы на 2006–2010 годы / редакция 2007 года

 

План содержит два новых раздела (разделы V и VI), которые касаются вопросов охраны окружающей среды и учета новых требований по отчетности, требуемых Законом от 2006 года:

 

 

 

Введение

I.

Производить доход

II.

Увеличивать эффективность

III.

Улучшать услуги

IV.

Клиентоориентированная культура

V.

Повышать экологичность

VI.

Учет нового законодательства и требований по отчетности

 

Заключение


 

 

Каждый раздел есть стратегическая цель организации, которую они планируют реализовать на данном этапе. В совокупности все разделы представляют собой стратегию компании, где на каждом этапе существуют свои подстратегии.

В данном плане впервые за все предыдущие опыты стратегического управления появляется раздел, посвященный вопросам экологии, так как ежегодно компания потребляет довольно огромное количество ресурсов, так как топливо и электроэнергия, поэтому на ней лежит большая ответственность по отношению к природе. В план включены некоторые мероприятия по двум направлениям: расширение применения методов и способов работы, не наносящих вред окружающей среде, и сокращение энергопотребления транспортом, зданиями и оборудованием.

 

Цель

Стратегии / подстратегии

Производить доход

1. Повышать ценность почтовых  услуг

Осваивать новые рынки для почтовых отправлений 1-го класса и стандартной почты

Поощрять и развивать новые почтовые приложения

Помогать потребителям эффективнее использовать Intelligent Mail

Предлагать больше продуктов и тарифов, ориентированных на потребности клиентов

2. Приспосабливать услуги доставки  к требованиям рынка

Совершенствовать продукты с учетом требований потребителей

Модифицировать ценообразование для поддержки роста

Развивать новые инструменты и компетенции

3. Создавать продукты и услуги, ориентированные на получателя

Расширять использование премиальных опций при пересылке

Развивать услуги по возврату товаров

Совершенствовать услуги по работе с почтовыми ящиками

4. Развивать внутренние возможности  для роста международного бизнеса

Содействовать бизнесу на международных рынках

Новые решения для потребителей прямой рассылки

Распространять электронные денежные переводы на новые рынки

5. Совершенствовать прием отправлений  для коммерческих отправителей

6. Сделать онлайн-услуги ключевой  компетенцией

7. Расширять охват клиентов

Расширять присутствие на рынках малого бизнеса

Фокусировать усилия на работе с крупными почтовыми потребителями

Повысить детальность учета расходов по видам клиентов

Развивать сотрудничество с участниками почтовой индустрии

Задействовать новые средства для продвижения почтовых услуг

Увеличивать эффективность

1. Внедрять раздельный учет затрат по категориям

2. Повышать стандартизацию

Сокращать ручные операции

Увеличивать количество доставок на маршрут

Оптимизировать розничные операции

Концентрироваться на процессе постоянных улучшений

3. Стандартизировать использование данных о почтовых операциях

4. Управлять персоналом для обеспечения  гибкости и эффективности

Повысить полезность и доступность персонала

5. Оптимизировать использование  оборудования

6. Автоматизировать обработку писем  типа flat

Опытная эксплуатация систем по обработке писем типа flat

Сотрудничать с почтовой индустрией по внедрению систем по обработке писем типа flat

Планировать будущие этапы по внедрению систем по обработке писем типа flat

7. Развивать эффективную, ориентированную на потребителя сеть услуг

Сделать более удобными тарифы международных перевозок

Совершенствовать приобретение, ремонт и расположение почтовых зданий и сооружений

Предоставлять Конгрессу отчеты об изменениях состояния почтовых сооружений и рабочей силы

8. Оптимизировать подготовку почты  крупными отправителями

Стандартизировать время приема почты по классам и расположению

Разработать дополнительные опции, связанные с подготовкой почты, для увеличения загрузки контейнеров

9. Оптимизировать бизнес-процессы

Максимально использовать возможности управления цепочками поставок (SCM)

Проводить стандартизацию и консолидацию ИТ-инфраструктуры и систем

Совершенствовать и расширять применение общих сервисов

Улучшать услуги

1. Повышать клиентские навыки в использовании всех каналов предоставления услуг

Услуги по доставке и подбору почты

Совершенствовать доступ клиентов к почтовым услугам

2. Обеспечивать надежный, предсказуемый  сервис для всех продуктов

Пересмотреть стандарты почтовых услуг

Максимально использовать сканирование и Intelligent Mail для измерения качества услуг

Уменьшить непостоянство уровня услуг

Предоставить Конгрессу план работ по приведению к новым стандартам услуг

Адаптировать показатели эффективности услуг по перевозке рыночным требованиям

3. Сократить наполовину издержки, связанные с адресными ошибками

Расширять применение Интернета для изменения адресов

Продолжать работы по совершенствованию адресной базы данных

Повышать качество адресной информации в почтовой индустрии, используя средства работы в режиме реального времени

4. Активно повышать общую прозрачность  данных о почтовых отправлениях

Развивать инфраструктуру, обеспечивающую прозрачность

Стимулировать внедрение IM-штрихкодов на посылках и контейнерах

Расширять использование системы FAST (Facility Access and Shipment Tracking System)

Завершить фазу I системы Surface Visibility

Развивать прозрачность в операциях доставки

Улучшить информационный обмен с потребителями

5. Обеспечивать безопасность, неприкосновенность и доверие

Клиентоориентированная культура

1. Привлекать и удерживать таланты

Воспитывать будущих лидеров

Привлекать таланты

Позиционировать Почтовую службу как лучшего работодателя

2. Заинтересовывать сотрудников  для обеспечения первоклассного сервиса

Совершенствовать опрос «Взгляд служащего»

Повышать безопасность рабочих мест

Сокращать споры и пререкания на рабочих местах

3. Повышать ответственность и  значение управления, основанного  на качестве (эффективности) исполнения

Повышать экологичность

1. Лидерство в охране окружающей  среды

Изучать воздействие почты на окружающую среду

Повышать полезность почты в деле защиты окружающей среды

Утилизация и сокращение отходов

2. Сокращать энергопотребление

Транспортные средства

Здания и сооружения

Разработка экологичных сооружений и оборудования

Учет нового законодательства и требований по отчетности

1. Внедрять положения Закона Сарбейнса-Оксли (Sarbanes-Oxley Act, SOX)

2. Готовить годовые отчеты

3. Готовить дополнительные отчеты и исследования

4. Управлять законодательными неопределенностями


 

 

Видение 2013. Стратегический план на 2009–2013 годы

«Видение 2013» — новый подход к стратегическим планам Почтовой службы. План больше похож на концепцию развития, он предлагает более широкий взгляд на то, что будет предпринято для продвижения вперед Почтовой службы и почтовой индустрии в целом.

Это самый небольшой по объему документ из всех рассматриваемых планов, всего 13 страниц. План состоит из следующих разделов:

 

Введение

I.

Развитие на прочном фундаменте

II.

Проблемные времена

III.

Инвестиции в постоянное развитие

IV.

Видение 2013

 

1. Фокус на том, что наиболее важно для потребителя

 

2. Использовать  наши сильные стороны

 

3. Принимать и  использовать перемены

 

Заключение


 

В первых разделах Плана в краткой форме дается описание текущего состояния (раздел «Развитие на прочном фундаменте»), основных проблем и вызовов (раздел «Проблемные времена») и основных направлений развития, в которые идут значительные инвестиции (раздел «Инвестиции в постоянное развитие»). В разделе «Видение 2013» рассмотрены стратегические приоритеты Почтовой службы и ее главные стратегии.

 

Стратегические цели

В Плане явно не сформулированы стратегические цели. Говорится о том, что Почтовая служба не будет сворачивать со стратегических направлений, указанных в Плане на 2006–2010 годы. Эти направления включают:

  • Совершенствование и развитие почтовых услуг;
  • Активное проведение автоматизации и стандартизации;
  • Активное внедрение новой технологической платформы Intelligent Mail®;
  • Повышение гибкости почтовой сети;
  • Позиционирование продуктов и ценообразования на потребителя;
  • Строительство корпоративной культуры, основанной на качестве исполнения.

 

Стратегии

Основным разделом Плана является раздел IV. В нем представлено Видение Почтовой службы на ближайшие годы.

Стратегическим приоритетом и центральным моментом Видения является утверждение: «Чтобы расти, мы должны создавать новые решения, которые будут соответствовать потребностям завтрашних клиентов».

Видение опирается на 3 главные стратегии:

1) фокус  на том, что наиболее важно  для потребителя;

2) умелое  использование сильных сторон  для создания потребительской  ценности и получения прибыли, направляемой на модернизацию;

3) принятие  и использование перемен для удовлетворения нужд потребителей и оперативного реагирования.

 

Стратегия

Подстратегии

Фокус на том, что наиболее важно для потребителя

Начинать с потребностей клиента 

Адаптировать решения для определенных сегментов

Понимать потребности клиентов и рыночные тенденции

Обеспечивать позитивные впечатления у потребителя

Сокращать усилия потребителя

Обеспечивать согласуемость во всех точках контакта с потребителем

Помогать потребителю по всей цепочке

Основываться на доверительных отношениях

Расширять индивидуальные контакты

Защищать клиентов и их информацию

Взаимодействовать эффективно

Посылать ясное представление о будущем почты

Улучшать двухстороннее взаимодействие

Привлекать всех служащих в качестве адвокатов почты

Умелое использование сильных сторон

Использовать масштаб и потенциал почтовой сети

Управлять почтовым отделением как бизнесом

Оптимизировать розничную сеть

Совершенствовать услуги почтальона

Развивать внутренние возможности для роста международного бизнеса

Использовать информацию для совершенствования продуктов и повышения производительности

Создавать информационно насыщенные услуги

Интегрировать данные для улучшения принятия решений

Создавать безбумажные бизнес-процессы

Давать сотрудникам возможность работать на результат

Создавать корпоративную культуру, ориентированную на клиента и достижение результатов

Повышать гибкость рабочих мест

Поощрять инновации

Принятие и использование перемен

Использовать весь потенциал Интернета

Обеспечивать дружеский, всесторонний и интерактивный доступ

Интегрировать почту с онлайн- и мультимедийными сервисами

Совместно использовать информацию и улучшать доступ посредством инноваций

Быть лидером в охране окружающей среды

Прививать энергосберегающую культуру

Перенимать жизнеспособные бизнес-практики

Сотрудничать для роста бизнеса

Повышать значимость почты

Укреплять отношения на рынке инноваций

Создать более эффективный процесс инноваций и разработки продуктов

Сотрудничать для создания новой потребительской ценности

Информация о работе Анализ основных проблем стратегического менеджмента