Анализ организационной структуры

    Перегрузка  высшего руководства. Если меры по изменению  методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством  решения этой задачи становится перераспределение  прав и функций, корректировки и  уточнения в формах организации.

    Отсутствие  ориентации на перспективу. Будущее  развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё  большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что  приведёт к простой экстраполяции  текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность  заключается в том, чтобы сделать  предприятие способным разработать  и реализовать стратегическую программу.

    Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что  стабильность в организационной  структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура  затрудняет достижение целей, допускает  несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто  вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может  найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к  проблемам предприятия.

    Рост  масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов  и сбыте при продолжительном  увеличении размера предприятия  появляется необходимость к росту  масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

    Увеличение  разнообразия.  Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки  дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые  моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

    Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние  нескольких предприятий обязательно  вносит некоторые изменения в  организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, следует ожидать крупных структурных перемен.

    Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать  всё большее влияние на организационные  структуры и процессы (прогрессивные  методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли  – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения –  в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в  области технологии управления.

    Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций  – всё это свидетельствует  о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

    Внешняя экономическая обстановка. Большинство  промышленных предприятий находится  в постоянно изменяющемся экономическом  окружении. Некоторые изменения  совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее  и имеют более фундаментальный  характер, вынуждают предприятия  переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная  структура.

    Каждое  из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может  указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

    Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом  того, что:

• Принимаются необоснованные стратегические решения;
• Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;
• Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;
• Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

    Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность  организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке  новых и более совершенных  стратегических решений.

    Почти на любом крупном предприятии  можно найти примеры, когда осуществлению  хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению  второстепенных вопросов.

    Взаимосвязь стратегии и структуры лежит  в основе всех рекомендаций по корректировке  и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс  по изучению стратегии предприятия  является неотъемлемым элементом корректировок  в структуре. Используемые методы анализа, как правило, состоит из пяти этапов:

1. Состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров;
2. Анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов;
3. Изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений;
4. Оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.
5. Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления – планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль – для того, чтобы установить, насколько, они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

    Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций  стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений  настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая  отражает определённый этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная  в схемах и уставах, всё меньше места в проектах организации. 
 
 

   3.3 Реструктуризация организационной структуры

    Реструктуризация  — один из мощных инструментов преобразований. Успешная реструктуризация может преодолеть инерцию и цинизм, сплотить сотрудников  вокруг общей цели и тем самым  облегчить реализацию новой стратегии, способствовать интеграции поглощенной  компании или повышению производительности. Но попытки преобразований часто  терпят неудачу, даже если они основаны на богатом опыте и отточенных за десятилетия научных исследований принципах организационного планирования. К сожалению, в этом случае компании не просто возвращаются в первоначальное положение — неудачи лишь усиливают  апатию и цинизм в коллективе.

          Одна из главных  проблем, обычных для многих программ реструктуризации, — сопротивление  сотрудников. Когда генеральный  директор объявляет о предстоящей  реструктуризации, у большей части  персонала новость вызывает инстинктивное  неприятие. Это вполне понятно: перемены обычно порождают тревогу и конфликты, и не все верят в их необходимость. Более того, часто считается, что  генеральные директора затевают реструктуризацию только потому, что  не могут иначе решить острые проблемы.

          Поэтому, хотя тщательное планирование и необходимо, одного его недостаточно для успеха. Добиться устойчивых организационных перемен  и стратегических результатов можно  лишь при соблюдении трех условий. Во–первых, реструктуризация должна основываться на простой, но убедительной бизнес–идее, чтобы скептически настроенные  сотрудники и клиенты могли понять, зачем что–то менять в жизни компании и чтo эта встряска сулит именно им. Во–вторых, следует точно выбрать  время для проведения реорганизации  и начать ее тогда, когда ее одобрит  и поддержит большинство сотрудников: таким образом компания легче  добьется своих стратегических целей. В–третьих, генеральный директор и  команда, планирующая реорганизацию, должны трезво смотреть на жизнь и  учитывать разного рода ограничения, например требования регулирующих инстанций или обычное нежелание менеджеров лишиться некоторых своих полномочий. Лишь когда все эти условия соблюдены, компания может браться за разработку детальных вариантов реструктуризации, а затем проверять их на практике.

          Сформулировав всеобъемлющую  идею, оптимально выбрав время, учтя социальные реалии, компания может наконец взяться  за разработку детальных сценариев  реорганизации. Когда эти сценарии или планы готовы, важно убедиться  в их осуществимости в соответствии с критериями оценки организационной  структуры. Очень часто планы  преобразований прекрасно выглядели  в теории, но не срабатывали на практике, поскольку не соответствовали стратегии, возможностям и организационным  потребностям конкретного предприятия.

          На основе проверенных  принципов организационной структуры  были сформулировали десять критериев (схема 10 (приложение 6)). Они помогают командам, готовящим реорганизацию, разработать ее план и оценить  его обоснованность. Четыре критерия позволяют определить, соответствуют  ли планы реорганизации стратегии  корпорации и ее подразделений, способностям сотрудников и другим ресурсам организации, а остальные шесть — уточнить планы реорганизации, обращая внимание на зоны риска, где часто возникают  проблемы.

          Реорганизация никогда  не бывает легкой. Выявить и эффективно использовать все необходимые для  успеха условия — трудная задача, и лишь немногим компаниям удается  избежать ошибок на этом пути. Но именно эти немногие и добиваются устойчивых организационных изменений и  соответствующих стратегических результатов.