Анализ организационной структуры

     Преимущества:

• Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации
• Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности
• Усиление контроля за отдельными задачами проекта
• Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий
• Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

  Недостатки:

• Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение
• Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям
• Трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе

 

2. Анализ  организационной  структуры

2.1 Место и роль подразделений в организационной структуре

    Создание  отделов (подразделений) путем группирования  аналогичных производственных функций  и служащих позволяет добиться более  эффективного управления, необходимой  гибкости руководства компанией  в период расширения ее хозяйственной  деятельности.

    Методы  распределения обязанностей по отделам зависят  от положенных в основу признаков.

    Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

    Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.

    В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

    В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

    В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

    В крупных по масштабам  деятельности компаниях  используются все  или некоторые  из вышеприведенных  способов.

    При формировании структур управления во внимание принимаются следующие  вопросы:

 

2.2 Взаимоотношения членов организации

    Существование столь большого разнообразия типов  построения организации безусловно ведет к установлению разных видов  взаимоотношений между членами  организации, занимающими различные  посты и должности. Виды отношений  внутрь организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:

    Линейные  отношения - это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха - мастер, главный бухгалтер - бухгалтер-калькулятор.

    Функциональные  отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Бухгалтер может иметь функциональные отношения с заведующим отделом сбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы и т. п. Причем и сам функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации, например начальник отдела кадров по отношению к сотрудникам своего отдела.

    Отношения управленческого  аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством.

    Преимущество: это хороший метод обучения и  подготовки будущих руководителей, экономия рабочего времени для высшего  звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.

    Недостатки  обычно проявляются в том, что  помощники руководителей часто  превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и  влияние; руководители, ответственные  за решение кадровых вопросов, могут  пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.

    Латеральные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиональные - это отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные - это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях. 

    2.3 Принципы создания хорошей организации

    Ниже  приведены принципы, которые были сформулированы А. Файолем.

    Единство  управления.

    Независимо  от структуры организации, степени  децентрализации и делегирования  полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего  предприятия должен один человек.

    Скалярный метод передачи полномочий.

    Полная  и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

    Единство  подчинения.

    У любого служащего (работника) может  быть только один руководитель.

    Принцип соответствия.

    Делегированные  полномочия должны соответствовать  уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

    Масштабы  управления.

    Число лиц, находящихся в эффективном  управлении, лимитировано. Это зависит  от ряда обстоятельств, от характера  выполняемой работы.

    Коммуникации, система связи.

    Как формальные, так и неформальные линии  связи должны быть установлены и  постоянно поддерживаться.

    Принцип ориентирования.

    Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них  задач и не зависеть от субъективных факторов.

    Принцип избирательности.

    Руководство должно получать лишь ту информацию, которая  выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения  бизнеса. Таким образом можно  будет отсечь лишнюю, непригодную  к использованию информацию.

    Дифференциация  работы.

    Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при  создании организации. Например, высококвалифицированный  индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся  операции.

    Разбивка  сложного элемента на простые составляющие, специализация и  стандартизация.

    Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют  снизить затраты.

    Контроль  за осуществлением операции.

    Эта функция должна быть поручена четко  обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации  должна следить за ежедневным ходом  выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

    Планирование

    должно  всегда предшествовать выполнению работы.

    Гибкость.

    Структура организации должна позволять вносить  в нее коррективы в связи с  изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует  всестороннего исследования.

    Доступность всех уровней организации.

    Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность  подать жалобу, высказать замечания  или предъявить рекламации соответствующему руководителю. 

    2.4 Передача полномочий, централизация и децентрализация

    От  масштаба полномочий зависит степень  централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком  централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

    Делегирование полномочий. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.