Анализ мотивации на примере ОАО "Молоко Бурятии"

        Сравнивая отношение численности работников управления к численности остальных работников предприятия на конец 2010 г. и 2009г. можно сделать вывод, что в 2009 г. на каждого работника управления приходилось 3.7 работника предприятия, а на данный момент эта цифра уменьшилась. При этом численность работников аппарата управления значительно увеличилась.       

   Учитывая  тот факт, что объём выпуска  продукции почти не изменился, а  численность работников управления уменьшилась, то можно сказать, что  эффективность управленцев повысилась.     

   28010/145=193,1 тыс. руб. – в 2009 г.

   26018/120=216,8 тыс. руб. – в 2010 г.          

   Проследив за динамикой средней заработной платы за 2009 г. и 2010 г. можно заметить её некоторое повышение. Это говорит о том, что руководство предприятия ведёт работу по поддержанию материального благосостояния работников, что служит хорошим методом стимулирования труда как в аппарате управления так и всего предприятия в целом. 
       На ОАО «Молоко» заработная плата претерпела следующие изменения. Это видно из данных таблицы 8. 

   Динамика  средней заработной платы по годам.                           Таблица 8

   Из  таблицы видно, что средняя заработная плата как в целом по предприятию, так и у работников аппарата управления с 2010 г. повысилась; в целом по предприятию на 148 тыс. руб., а у работников аппарата управления на 143 тыс. руб. Это свидетельствует о том, что руководство предприятия постоянно ведет работу по изысканию путей и средств поддержания материального благосостояния своих работников. Несмотря на большую работу, которую проводит руководство «Молоко» здесь еще имеются резервы для улучшения его деятельности. И большие резервы хранятся именно в совершенствовании управления деятельностью предприятия. 
       Возглавляет ОАО «Молоко» - генеральный директор. В его линейном подчинении находятся главный инженер, главный бухгалтер и юрист. Главному инженеру подчиняются: отдел кадров; плановый отдел; отдел охраны труда и техники безопасности и отдел организации производства и управления. Численность работников аппарата управления составляет 34 человека или 24% от численности ППП, т.е. на каждые 4,5 человека работников АО приходится 1 работник аппарата управления, что, на наш взгляд является нерациональным.        

   Анализ  качественного состава работников аппарата управления выявил следующую  картину 13 человек (38%) имеют высшее образование; 19 (56%) имеют среднее  специальное образование и 2 человека (6%)- среднее. Как видно, среди них  есть и руководители подразделений и ведущие специалисты: главный бухгалтер, 6 человек отдела организации производства и управления. Повышение образовательного уровня управленческого персонала является одним из резервов улучшения его деятельности. Анализ также показал, что часть работников аппарата управления имеют непрофильное образование. Например, в плановом отдел 1 человек имеет техническое образование (инженер-строитель); в отделе организации производства и управления 1 человек имеет высшее педагогическое образование и т.д. Подобные просчеты в подборе и расстановке кадров могут привести к недостаткам в управленческом процессе.

       Оценка  персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы  управления персоналом для различных  целей.

       Одним из способов оценки персонала на ОАО «Молоко» является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и осуществляется его непосредственным руководителем.

       Аттестация  на предприятии включает несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом.

       Регулярная  аттестация позволяет:

       • определить и оценить знания, умения и качества работника;

       • высветить, оценить и развить  сильные стороны работника;

       • определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

       • установить потребности обучения, потенциальные  жалобы, проблемы дисциплины и перспективы  выдвижения на ранней стадии;

       • оценить нормальное состояние персонала. 

       3.2. Повышение эффективности  трудовых ресурсов на ОАО «Молоко» через реформирование системы мотивации 

      Непроизводительные  затраты рабочего времени на исправление  брака продукции составили на ОАО «Молоко» 7,8 тыс. часов. При анализе первичной документации  были выявлены отклонения от технологического процесса производства, которые повлекли за собой оплату труда за работы, связанные с этими отклонениями. И в результате непроизводительные затраты рабочего времени в отчетном году составили  в целом по анализируемому предприятию  15,5 тыс. человеко-часов. Такие большие непроизводительные затраты рабочего времени могут быть вызваны в основном повышенными требованиями к качеству выпускаемой продукции вследствие конкурентной борьбы на рынках сбыта.

       На  этапе управления весьма важным является установить, какие из причин, вызвавшие потери рабочего времени, являются зависимыми от трудового коллектива (прогулы, простои оборудования по вине рабочих и т.п.) и какие не обусловлены его деятельностью (отпуска по беременности и родам, отпуска на время учебы, болезни и т.д.). Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива до полного их устранения, являются резервом, не требующим капитальных вложений, но позволяющими быстро получить отдачу. Из всех потерь рабочего времени особое внимание должно уделяться потерям рабочего времени по массовым невыходам на работу (забастовкам). А поэтому потери рабочего времени по этой причине следует рассматривать во взаимосвязи с социальными вопросами (уровень оплаты труда, цен и т.д.).

       Эффективная работа персонала зависит от организационного и психологического климата в организации. А он, в свою очередь, зависит от проблем возникновения внутрифирменных конфликтов. Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в организации не исключает возможности конфликтов. Без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед. Поэтому необходимо уметь распознать категорию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить пользу организации.

       Если  в должностных инструкциях предприятия  установить нормативы выполняемых функций (в количестве, объеме, денежном выражении и других показателях), а для конкретного сотрудника — фактическую загрузку по производственным функциям, то можно анализировать и контролировать производительность труда. Такой подход позволяет не только принимать управленческие решения по персоналу, но и создавать систему мотивации на предприятии в зависимости от производительности труда.

       Учитывая  объем затрат на персонал, нормативные показатели по выполняемым функциям и описанные бизнес-процессы (как последовательность выполнения функций), можно проводить на ОАО «Молоко» функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов, продуктов, клиентов предприятия.

       Предлагаются  следующие стимулирующие системы  на ОАО «Молоко»: 
 
 
 
 

Таблица 9

Перечень  стимулирующих систем в организации

       Заключение 

     В быстро меняющемся мире важно не отстать  от мировых достижений в мотивации  труда. В рыночной экономике при острейшей конкуренции важным фактором развития предприятия является соотношение цены и качества товара. Имея  современное оборудование, отработанное технологическое производство, необходимую сырьевую базу совсем не означает, что предприятие будет успешно работать. Ведь все тоже самое может быть и у конкурентов. И тогда остается последнее, человеческие ресурсы. Способность человека к рационализации и творчеству может проявиться в оптимизации издержек производства, нестандартного подхода к решению проблем, в кардинальной мере изменить приложение труда и построить новые схемы функционирования предприятия, это в свою очередь и определяет уникальность человеческого фактора.

     Отсутствие  разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности предприятия, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

     Детально  разработанная система стимулирования эффективности и качества труда  позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса  живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ.

       Благодаря положению кадровой службы в организационной структуре ОАО «Молоко», становится возможным наиболее полное обеспечение взаимодействия всех управляющих органов фирмы для своевременного принятия управленческих решений по кадровым вопросам. Нужно упростить проведение мотивационной политики предприятия, обеспечить возможность лучшей оценки персонала, коммуникации внутри фирмы.

     На  ОАО «Молоко» предлагается внедрение следующих систем мотивации и стимулирования труда работников:

1. Бонусы
2. Участие в акционерном капитале
3. Участие в прибылях
4. Планы дополнительных выплат
5. Стимулирование свободным временем
6. Трудовое или организационное стимулирование
7. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом
8. Сберегательные фонды
9. Организация питания
10. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру
11. Стипендиальные программы
12. Программы обучения организации
13. Программы медицинского обслуживания
14. Консультативные службы
15. Программы жилищного строительства
16. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей
17. Гибкие социальные выплаты
18. Страхование жизни
19. Медицинское страхование
20. Отчисления в Пенсионный фонд

     Если  в должностных инструкциях предприятия установить нормативы выполняемых функций (в количестве, объеме, денежном выражении и других показателях), а для конкретного сотрудника — фактическую загрузку по производственным функциям, то можно анализировать и контролировать производительность труда. Такой подход позволяет не только принимать управленческие решения по персоналу, но и создавать систему мотивации на предприятии в зависимости от производительности труда.

       Список использованной литературы 

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник. – М., 2006.
2. Асеев В. Мотивация поведения и принципы ее оптимальности // Социалистический труд. – 2007. - №6. – С. 82-86
3. Барышева А. Кнут как основное мотивирующее средство? // Управление персоналом. – 2006. - №5. – С.7-12.
4. Боброва О. Аттестация как один из способов повышения мотивации  персонала // Управление персоналом. – 2007. - №12.
5. Богданова Т.А. Разработка принципов управления промышленным предприятием на основе мотивационных воздействий. – СПб, 2006
6. Ван дер  Линден М. Мотивация труда в российской промышленности: некоторые предварительные суждения //Социальная история. Ежегодник. 2007. – М., 2007.
7. Веселков Ф.С., Винокуров М.А. Мотивация труда в условиях рыночной экономики: Учеб. Пособие. – Иркутск, 2006.
8. Волгин Н., Валь Е. ВИЛАР: мотивационная основа эффективного труда // Человек и труд . – 2007, № 4.
9. Воловская Н.М. Теоретические основы экономики и социологии труда. - Учебное пособие. - Новосибирск. – 2007.
10. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. - М., 2003.
11. Гипсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: пер. с англ. – М., 2006.
12. Двухфакторная теория мотивации  Герцберга (Электрон. Ресурс). – Электрон. Дан. – Режим доступа: http:// www/socioego. ru teoriya/istoch/zanc/zan_motiv5/hhtml
13. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб, 2000
14. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М., 2002
15. Лукассен Я. Мотивация труда в исторической перспективе//Социальная история. Ежегодник. 2000. – М., 2000.
16. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы, эмоции. – М., 2003
17. Логика и теории мотивации (Электрон. Ресурс). – Электрон. Дан. – Режим доступа: http:// www/socioego.ru/practica/motiv/logica_teor.html
18. Маслоу А. Мотивация и личность /Пер. с англ. – СПб, 2006.
19. Маслоу А. Психология бытия. – М., 2007.
20. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент. – Хабаровск, 2001.
21. Озерникова Т.Г. Особенности трудовой мотивации в переходной экономике. – Иркутск, 2001.
22. Теория мотивации К. Альдерфера и теория мотивации Д. МакГрегора (Электрон. Ресурс). – Электрон. Дан. – Режим доступа: http:// www/socioego. ru teoriya/istoch/zanc/zan_motiv4/html
23. Теория ожидания (Электрон. Ресурс). – Электрон. Дан. – Режим доступа: http:// www/socioego. ru teoriya/istoch/zanc/zan_motiv7/html
24. Теория приобретенных потребностей (Электрон. Ресурс). – Электрон. Дан. – Режим доступа: http:// www/socioego. ru teoriya/istoch/daft/motiv/vfcclel/html
25. Уткин Э. Основы мотивационного менеджмента. – М., 2000
26. Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения. Пер. с англ. . – СПб, 2001
27. Воробьев С. Где и почем брать головы//Эксперт. -2008.- № 13.– С.36.
28. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.-  М.: Финансы и статистика,2003, 213 с.
29. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.- М.: Дело, - 2006. – 218 с.
30. Д.Мерсер. ИБМ:Управление в самой преуспевающей корпорации мира. : Пер с англ.. –М.: Пргресс,2004. -  512 с.
31. Е.М. Майбурд. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров. – М.: ЮНИТИ, 2003 – 411 с.