Анализ модели руководства на примере ИП Булавин

       На  формировании стиля руководства  сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

       Если  обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок.  И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных. 

       Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

       В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит  в подчиненных не более как  исполнителей.

       Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

       Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи  не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ модели руководства на примере ИП Булавин

2.1. Определение модели руководства, характерной для предприятия и анализ ее особенностей

     Итак, как же реализуются ситуативные  модели руководства на практике? Понять это можно на примере отдельно взятой организации. В частности, в данной работе это будет ИП Булавин, занимающийся розничной продажей женской одежды.

Анализируя  процесс руководства, осуществляемый на ИП Булавин, можно сказать, что к данной организации наиболее применима ситуативная модель Херси-Бланшара, или теория жизненного цикла.

     Директор ИП Булавин - человек с большим опытом руководительской работы, который прошел все ступени карьерной лестницы: от ученика до высших руководящих постов. При постановке той или иной задачи он ориентируется, в первую очередь, на уровень зрелости исполнителя либо группы исполнителей.

     Изучая  организационную структуру ИП Булавин, требуется отметить, что каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей и, следовательно, степень ответственности работников тоже различается. По Херси-Бланшару, понятие зрелости относится не столько к лицу или группе, как к конкретной ситуации и в зависимости от ситуации применяется тот или иной стиль руководства. Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают форс-мажорные обстоятельства, как : болезнь кого-либо из служащих, увольнение и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности распределяются на одного либо нескольких работников. В ИП Булавин бухгалтер обладает высокой степенью зрелости, значит, при необходимости в отношении этого сотрудника применим стиль руководства под названием «делегировать», т.к. бухгалтер имеет достаточный опыт и образование и способен на какой-то срок заменить главного бухгалтера. Высокой степенью зрелости обладают также маркетолог и зав. отделом.

     Что же касается юриста, то он обладает степенью зрелости . Это значит, что при постановке задачи директор ИП Булавин выбирает стиль руководства «участвовать». Таким образом, руководитель оказывает помощь и не навязывает указаний, при этом руководитель и подчиненный вместе принимают решение. Аналогичный стиль руководства распространяется и на водителя, работающего на предприятии. Данный сотрудник прекрасно справляется со своими обязанностями, знает, как и что он должен делать, но при этом не хочет нести ответственность за выполнение задачи. Поэтому директор с целью повышения причастности и мотивации предоставляет ему возможность участвовать в принятии решений.

     В отношении остальных сотрудников  руководитель организации использует стиль «продавать», т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при этом обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.

     Самая большая трудность заключается  во взаимодействии директора ИП Булавин и его заместителя. Они оба являются учредителями предприятия и обладают практически одинаковыми должностными полномочиями. Однако заместитель, независимо от зрелости исполнителя, в своей деятельности практикует исключительно стиль «давать указания». Так как все работники организации имеют степень зрелости как минимум, то такой способ руководства приводит к следующим негативным тенденциям:

• неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе;
• чрезмерно высокая текучесть кадров;
• высокая конфликтность как между заместителем директора и подчинёнными, так и между самими сотрудниками;
• организационная неразбериха;
• нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;
• деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
• неудовлетворенность работой сотрудников.

     В заключении будут даны рекомендации, которые позволят избежать этого в дальнейшем, а также в общем помогут усовершенствовать систему управления на ИП Булавин. 
 

2.2. Рекомендации по совершенствованию системы управления на предприятии 

На основании анализа модели руководства, характерной для ИП Булавин, можно предложить следующие рекомендации, направленные на улучшение системы управления:

- провести  общее собрание, на котором будут  высказаны все замечания и  претензии, касающиеся стиля руководства, избранного заместителем директора. Подчиненным необходимо будет аргументировано объяснить свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают поставленных целей;

- директор, в свою очередь, может предложить своему заместителю посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии;

- для  повышения уровня зрелости сотрудников  и последующего упрощения контроля за выполнением задач (а, значит, и совершенствования системы руководства) необходимо разработать программу мотивации подчиненных, которая может включать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

Учитывая  предложенные рекомендации, директор ИП Булавин может обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Из проведенного мною исследования можно сделать  следующие выводы:

     - что руководитель в равной степени способен обеспечить предприятию как успех, так и крах. Основные цели руководства - результативность и эффективность (производительность) организации. Ситуационный подход к управлению позволяет руководителям разобраться, какой стиль руководства будет наиболее оптимальным в конкретной ситуации и будет  способствовать достижению целей организации. В работе руководителя много привлекательного, Она предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, придает человеку достоинство, приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки.

Четыре  ситуативные модели руководства повлияли на развитие теории руководства. Ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменные: отношения между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Подход «путь-цель» Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный - в зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях.

     Хотя  ни одна из этих теорий не получила полного  подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого-то одного, оптимального стиля руководства. Значит, руководитель должен ориентироваться на ту модель, которая, по его мнению, будет лучше всего соответствовать целям и задачам организации, а также облегчит процесс руководства и не вызовет негативной реакции у подчиненных. 

Проведенные исследования показали, что в  своей  практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.