Анализ эффективного применения различных методов разрешения конфликтов в организации

3. Последствия конфликтов

      В китайском языке понятие «конфликт» обозначается двумя иероглифами. Один из них означает «опасность», а другой – «благоприятную возможность» [5, с.145].

      Подобное  понимание двойственности природы  конфликта характерно и для современного подхода управленческой теории и практики. В зависимости от того, как конфликтная ситуация протекает и разрешается, она может нести как разрушительное, так и конструктивное, созидательное начало [5, с.145].

      Если  конфликт перешёл в острую форму, сопровождается повышенным тоном, криками, взаимными оскорблениями участников, то он разрушает межличностные отношения, приводит к потере работоспособности и блокирует возможности эффективного взаимодействия. Б.Д. Парыгин сравнил среднее время, потраченное на конфликт, со временем послеконфликтых переживаний его участников. Обнаружилось, что на минуту конфликта, вспыхнувшего в научном коллективе по причине несоответствия плановой тематики личным интересам учёных, приходится 12 минут послеконфликтного времени, когда человек переживает, приходит в себя. При конфликте, возникшем из-за нетактичного высказывания коллеги, послеконфликтые переживания заняли 14 минут, а при конфликтной ситуации, возникшей на почве грубости руководителя, - 20 минут. При всей усреднённости приведённых цифр очевидно, что конфликт, перешедший в острую форму, способен на долгое время вывести его участников из работоспособного состояния. Следовательно, цена неконструктивно протекаемого и разрешаемого конфликта может быть очень высокой. [5, с.145-146]

      Конструктивное  разрешение противоречий может нести позитивное начало. Так, конфликт помогает выявить проблему и провести необходимые изменения, обеспечивающие большую устойчивость и силу организации. Это предполагает, прежде всего, отношение к конфликту как естественному, нормальному явлению. Не надо его бояться – необходимо с ним работать. Для менеджера важно не просто подавлять конфликт, а уметь управлять ими, добиваться конструктивного разрешения имеющихся противоречий. С этой целью необходимо разобраться в природе конфликта и его структуре. [5, с.145]

      На  поведение людей в конфликтах влияет процесс учения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают предпринимать те или иные действия, уже ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут достаточно хорошо прогнозировать действия противоположной стороны. Это позволяет им расширить сферу применяемых тактик и стилей поведения с «коррекцией» на особенности оппонента. Таким образом, действия оппонентов становятся в известной мере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.

         Иногда потенциальные  выгоды от участия в конфликте  не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое.

         Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть, быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

         Выделяют следующие  основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1. Проблема  решается таким путем, который  устраивает все стороны, и в  результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы; 
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь; 
3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем; 
4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности; 
5. Улучшаются отношения между людьми; 
6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные  дисфункциональные последствия конфликтов:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми; 
2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям; 
3.  Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции как об исключительно положительной, о позиции оппонента — только как об отрицательной; 
4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач; 
5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы; 
6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

      Конфликты, с одной стороны, разрушают структуру организации, приводят к значительным необоснованным затратам ресурсов, а с другой - являются тем механизмом, который способствует решению многих проблем, сплачивает группы и в конечном счете служит одним из способов достижения социальной справедливости. Двойственность в оценке людьми последствий конфликта привела к тому, что социологи, занимающиеся теорией конфликтов, не пришли к общей точке зрения по поводу того, полезны или вредны конфликты для общества.

      Частным последствием конфликта может явиться  усиление группового взаимодействия. Поскольку интересы и точки зрения внутри группы время от времени изменяются, необходимы новые лидеры, новая политика, новые внутригрупповые нормы. В результате конфликта возможно скорейшее внедрение нового лидерства, новой политики и новых норм. Конфликт может оказаться единственным выходом из напряженной ситуации.

      Таким образом, можно сказать, что иногда конфликты необходимы для организации. Благодаря конфликтным ситуациям, люди находят лучшие способы решения проблем, поставленных целей.

    Благодаря конфликтам, руководитель может выявить  весь потенциал работников организации, наблюдая за их поведением в конфликтной ситуации. 
 
 
 

Глава 2. Анализ эффективного применения различных методов разрешения конфликтов в организации 

2.1 . Управление конфликтной ситуацией

      При анализе конфликтной ситуации следует  выделить её элементы, позволяющие не только описать, но и лучше понять её.

      К структурным элементам конфликта  относится: [5, с.146]

Участники конфликта - люди, тем или иным образом  вовлечённые в конфликт. Их участие в конфликте может быть описано через характеристики тех ролей, которые они выполняют в конфликтной ситуации; [5, с.146]

Ситуация  конфликта - обстоятельства, включающие условия возникновения и протекания конфликта. Ситуации взаимодействия могут  характеризоваться конкуренцией или  кооперацией её участников, что либо создаёт почву для конфликта, либо препятствует его возникновению;

Предмет конфликта - то, что является объектом разногласий или расхождения интересов сторон; [5, с.146]

Поведение участников конфликта - конфликтное  взаимодействие, те формы поведения  или действия, которые совершают противоборствующие стороны. Этот элемент является наиболее показательной, видимой частью конфликта; [5, с.146]

Результат конфликта - его последствия, то, как  стороны представляют себе «идеальный»  исход конфликта. Ожидаемый результат  может направлять поведение участников конфликтной ситуации. [5, с.146]

      Для того чтобы управлять конфликтом, следует проанализировать каждый из его элементов, понять возможные пути управления им.

      Управление конфликтной ситуацией:

• Предупреждение конфликтов (своевременный контроль всех сфер деятельности организации);
• Принятие конфликта, анализ ситуации, выявление сторон, причин и возможных последствий конфликта, определение стадии;
• Выбор метода разрешения конфликтной ситуации;

      Методы  разрешения конфликтов:

       Методы разрешения конфликтов делятся на: внутриличностные; структурные; межличностные (стили поведения); персональные; переговоры; методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками; методы, включающие ответные агрессивные действия.

      Внутриличностные  методы

      Внутриличностные  методы управления конфликтами заключаются  в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать  свою точку зрения с тем, чтобы это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться, окружающих. Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда на моем столе передвигают бумаги, меня это очень раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом». Четкое высказывание, почему именно такие поступки окружающих вас раздражают, помогают им понять вас, а когда вы говорите, не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения.

      Структурные методы

      К структурным методам управления конфликтами относятся: разъяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей; использование систем вознаграждения.

      Межличностные методы (стили управления)

      Межличностные методы управления конфликтами –  это методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

     Приведу рекомендации по наиболее целесообразному  использованию того или иного  стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

     Стиль конкуренции, соперничества может  использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

• исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
• вы обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее;
• вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
• вы должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
• вы взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

   Однако  следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

   Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так  как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

• необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
• у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
• основной целью является приобретение совместного опыта работы;
• стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
• необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.