Анализ и совершенствование системы мотивации и стимулирования деятельности персонала организации

      Не  все способы экономического поощрения  могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

      Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

• премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
• премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
• должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
• работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;
• дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

      Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников (Табл.2.2).

      Приведенный список не является исчерпывающим (такой  список по отмеченным выше причинам составить  практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе. 

      Таблица 2.2

        Способы экономического стимулирования  различных групп персонала 

 
 
 
 
 
 

      2.3 Проблемы мотивации  персонала на российских  предприятиях 

      Отсутствие  приемлемого механизма мотивации  труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой /1/.

      Так, уход из компании “Вессо-Линк” значительной части менеджеров в ноябре 1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того, компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств. Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер, как и владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.

      Для Российского отделения IBM неприятным сюрпризом стал переход его руководителя С.Карелова, команда которого за 4 года сумела увеличить объем бизнеса в 40 раз, в компанию Silycon Graphicks, а для компании Mars – уход в 1993 г. ряда российских менеджеров, обеспечивших фирме прорыв на российский рынок в 1991-1992 годах /12/.

      В целом же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих на российском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих менеджеров в связи с переходом их к конкурентам /19/.

      Было  проведено исследование эффективности методов стимулирования работников. Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп.

      Первая  группа:

• ценные подарки - в 64 компаниях;
• моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) - в 58 компаниях;
• отгулы и дополнительные отпуска - в 40 компаниях.

        Вторая группа менее распространена:

• внесение имени сотрудника в анналы истории;
• вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;
• награждение памятными значками - в 11 компаниях.

      В целом вторая группа известна нам  по ст. 131 КЗоТ РФ.

        Третья группа выглядит несколько  экзотично: 

• 6 компаний в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты;
• 3 - предлагают сотрудникам участие в прибыли;
• 2 компании даже продают сотрудникам акции.

      Если  применить комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др.

      Обращает  на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67 %% от числа использующих по различным их составляющим).

      Доля  респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже (от 17 до 33 %, практикующих ту или иную форму поощрения), чем попавших в это же положении при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67 %%).

      Снова применив комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, получим следующий рейтинг.

      Самое сильное мотивирующее воздействие  оказывают (в порядке убывания):

• привлечение средств персонала под %%;
• моральные поощрения;
• занесение в книгу истории организации или на доску почета,
• награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п.;
• отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

      Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли  и продажи сотрудникам акций  компании.

      Количество  компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет.

      Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.

      Не  существует единых методов мотивации  персонала, эффективных во все времена  и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма. 

    3、Анализ  стимулирования и  мотивации персонала  на ОАО «Клинский  мясокомбинат». 

      3.1 Создание условий  для эффективного  труда на предприятии.

Клинский мясокомбинат был основан в 1939 г. Сначала это  был небольшой завод на окраине Москвы, филиал Московского мясокомбината. Колбаса на Клинском мясокомбинате изготавливалась исключительно вручную, что во всем мире является особым мерилом качества. Со временем маленький завод стал самостоятельным предприятием и начал завоевывать московский рынок.

Сегодня расширение ассортимента деликатесных изделий  позволяет угодить взыскательному столичному покупателю. Новейшие технологии, которые позволяют сохранить  качество, лучшее оборудование, а также  высшие сорта отборного отечественного мяса, прошедшие специальную проверку.

      Основная  задача ОАО «Клинский мясокомбинат»- это обеспечение жителей центрального региона высококачественными продуктами питания.

      Для достижения поставленных целей ОАО «Клинский мясокомбинат» сохранило основной профиль предприятия, выделило приоритетные доходные направления развития:

• внедрение новых технологических линий по производству;
• сокращение непроизводительных расходов;
• освоение новых производств, расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;
• удержание уровня цен на достаточно низком уровне.
• завоевание новых рынков сбыта.

      Необходимым условием для успешной работы в рыночных условиях явилось освоение ОАО «Клинский  мясокомбинат» современных маркетинговых технологий, проведение структурных и организационно-кадровых мероприятий для обеспечения гибкого реагирования достаточно крупного производства на конъюнктурные изменения на рынке мясной продукции.

      Предприятием  накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики, сформирован  трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечена практически полное отсутствие такого бича российских предприятий как коррупция, воровство, некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.

        Приводимые результаты в части субъективных условий обеспечения деятельности  достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

      Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях.

      ОАО «Клинский мясокомбинат» приступило к разработке и ведению системы качества на основе высочайших стандартов, обеспечивающей контроль качества на всех этапах деятельности предприятия.

      С этой целью на предприятие создана  рабочая группа специалистов под руководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.

      Ежемесячно  главным инженером предприятия  проводится «День качества», на котором оперативно решаются вопросы улучшения качества продукции и труда, где присутствуют и участвуют в обсуждении рядовые работники предприятия. Наряду с этим уделяется особое внимание обучению персонала предприятия методам работы с ориентиром на повышение качества продукции и снижение ее цены, подготовке инженерных кадров, владеющими современными методами управления качеством.

        Выделяются необходимые ресурсы  для изучения прогрессивного  опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения  работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.