Анализ и совершенствование системы мотивации и стимулирования деятельности персонала организации

      Дуглас  Макгрегор /12/ проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте  и выявил, что управляющий может  контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

      -задания,  которые получает подчиненный;

      -качество  выполнения задания;

      -время  получения задания;

      -ожидаемое  время выполнения задачи;

      -средства, имеющиеся для выполнения задачи;

      -коллектив,  в котором работает подчиненный;

      -инструкции, полученные подчиненным;

      -убеждение  подчиненного в посильности задачи;

      -убеждение  подчиненного в вознаграждении  за успешную работу;

      -размер  вознаграждения за проведенную  работу;

      -уровень  вовлечения подчиненного в круг  проблем, связанных с работой.

            Все эти факторы  зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

            “Теория X” воплощает  чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

            “Теория Y” соответствует  демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

      Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в  чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

      Теории  Макгрегора были разработаны применительно  к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

      Так Уильям Оучи предложил свое понимание  этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках /16/.

      Таблица 2.1

      Отличие концепций теории управления США  и Японии

 

      Оучи  отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб  человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

      В целом японский и американский подходы разнонаправлены (Табл.2.1).

      Однако  можно видеть, что управление развивалось  большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления. Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего, под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США. Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”, в том числе корпорация IBM. 
 

      2.2 Способы мотивации 

            Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

            Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

      Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

      -чрезмерное  вмешательство со стороны непосредственного  руководителя;

      -отсутствие  психологической и организационной  поддержки;

      -недостаток  необходимой информации;

      -чрезмерная  сухость и недостаток внимания  руководителя к запросам подчиненного;

      -отсутствие  обратной связи, т.е. незнание  работником результатов своего труда;

      -неэффективное  решение руководителем служебных  проблем работника;

      -некорректность  оценки работника руководителем.

            Эти факторы вызывают у рядового работника чувство  приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

        Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть  как состоящий из шести стадий (Рис.2.1). 

      Рис.2.1 Стадии потери интереса работника к  труду

 

      При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

      Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

      Разноречивые  указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

      На  третьей стадии подчиненный перестает  сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

      На  стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

      Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

      Окончательно  разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.

      Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

      Отвечая на этот вопрос «какой должна быть идеальная работа для подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности.

      Все равно учесть различие во вкусах и  личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности.

      Если  руководитель будет учитывать приведенные  ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

      Итак, идеальная работа должна:

      -иметь  цель, т.е. приводить к определенному  результату;

      - оцениваться сослуживцами как  важная и заслуживающая быть  выполненной;

      - давать возможность служащему  принимать решения, необходимые  для ее выполнения, т.е. должна  быть автономия (в установленных  пределах);

      - обеспечивать обратную связь  с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

      - приносить справедливое с точки  зрения работника вознаграждение.

      Спроектированная  в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение.

      Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

      На  основе этих принципов была разработана  модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (Рис.2.2) /27/.

      Рассмотрим  каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и  как влияют на “психологическое состояние”, которое определяет отношение людей к работе. 
 

      

      

      Рис.2.2 Модель мотивационных характеристик работы

 

      Разнообразие  умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

      Если  работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.