Анализ и оценка организационной культуры и фирменного стиля ОАО «Хладо»

Макияж должен быть не броским, однако появляться в офисе совсем без макияжа считается проявлением дурного тона, так же как и отсутствие чулок даже в очень жаркий день.

Существует ограничение и в количестве украшений. Их должно быть как можно меньше и они должны быть достаточно дорогими.

Волосы желательно иметь средней длины. Очень короткие, также как и очень длинные волосы, объемные прически не желательны.

Но каков не был бы вид руководителя, о компании судят прежде всего по тому, как выглядят ее сотрудники. В отношении них на предприятии может применяться три формы одежды: униформа, нестрогая униформа и свободный стиль.

Свободный стиль меньше всего подходит для формирования фирменного стиля, так как работник любого ранга предпочитает приходит на работу в непринужденном стиле.

Для того, чтобы исключить этот элемент ''произвола'', на некоторых организациях вводят систему ''нестрогой униформы''. Работнику предлагается на выбор некоторый ассортимент костюмов и экипировки, и они могут выбрать то, что им больше нравиться, и ходить в этом на работу. В итоге получается что-то, похожее на униформу.

Униформа, то есть единая форма одежды, достаточно сковывает людей, их индивидуальность. Но вместе с тем, она позволяет работнику ощутить свою принадлежность к предприятию, и создает благоприятный, законченный внешний вид. Наиболее часто униформа вводиться в магазинах, для рабочих, особенно если их деятельность связана с выходом за пределы предприятия (например, в городе Хабаровске существует рабочая униформа в фирме ''Галлант'', занимающейся установкой пластиковых окон), обслуживающего персонала.

Даже в рамках одной фирмы манера одеваться конкретного человека зависит от должности и работы, которую он выполняет, то есть секретари, агенты по сбыту, рабочие у конвейера, директора должны выглядеть по разному. Разные представления об одежде и у представителей разных профессий. Поэтому на каждом предприятии целесообразно разработать определенный кодекс того, как должны выглядеть сотрудники, и закрепить его в виде инструкций, либо неписаных правил. А каждый сотрудник в отношении одежды будет обязан:

1.   следовать кодексу фирмы;

2.   в рамках кодекса выбирать цвет и покрой, который ему большее всего подходят.

Как уже было сказано выше, инструкции по стилю одежды и правилам этикета помогают новым сотрудникам почувствовать свою причастность к коллективу, влиться в него, что в конечном уровне приводит к более заинтересованной и эффективной работе.

Ну и наконец, необходимо постоянно напоминать сотрудникам, что привлекательны те люди, которые часто и охотно улыбаются; обладают хорошим чувством юмора, естественно себя ведут, веселы. Часто и охотно говорят комплименты, знакомы с этикетом и следуют ему, дружелюбны.

Но какова не была бы одежда ваших сотрудников, тот факт, станет ли данный посетитель вашим постоянным клиентом зависит только от того, как его встретят. Мы принимаем решения на 85% полагаясь на ощущения и только на 15% на голые факты. Поэтому привлекательность обслуживания для покупателя важнее, чем самый красивый интерьер, качества товара и услуги может хватить только для первоначального привлечения внимания покупателя, а ни как не достаточно для того, чтобы сохранить его. Без обучения сотрудников искусству установления ''эмоциональных связей'' не стоит рассчитывать на достижение долгосрочного успеха и приобретение постоянных покупателей.

Нередко руководители полагаются на ''автоматическое'' наличие у их продавцов вежливости. Однако, в большинстве случаев положение дел обстоит иначе. Поэтому необходимо разработать инструкцию, которая бы определяла правила общения продавцов с покупателями:

Правило первое: вежливость и еще раз вежливость. Существует так называемый деловой этикет, который гласит: никогда нельзя заставлять покупателя ждать пока вы поговорите по телефону, даже если этот звонок носит деловой характер. Необходимо попросить звонящего либо подождать, либо перезвонить попозже.

Нельзя при покупателе обсуждать свои личные дела с другими сотрудниками, особенно если ему при этом приходиться ждать окончания вашего разговора. В случае, если покупатель затрудняется в выборе товара, то необходимо помочь ему, проконсультировать, но сделать это ненавязчиво. Общаться с покупателями желательно фразами. Несущими положительную информацию и не в коем случае не начинать разговор со слова ''нет''.

Правило второе: благодарите покупателя. В нашей стране не принято посылать покупателям благодарственные записки, как это делают, например, в Америке, но иногда бывает достаточно просто искреннего спасибо, чтобы надолго сохранилось положительное впечатление о вашей фирме.

Правило третье: дайте покупателю почувствовать его значительность. При чем это проявляется не в вывешивании лозунга ''Покупатель для нас на первом месте'', а, например, в комплементе, искренне сделанном покупателю; во внимании, которое вы ему уделите с первого его шага в помещение. Очень хорошо отразиться на впечатлении, оставляемом фирмой, если продавцы запоминают имена и фамилии постоянных клиентов.

Однако, даже существование инструкций по вежливому поведению не поможет, если в фирме нет положительного морально настроя. А этого главным образом зависит от того. как руководят предприятием, от используемого стиля руководства.

Стилей руководства достаточно много, каждый директор имеет собственную отличительную черту отношения к работникам, однако даже стили руководства можно классифицировать.

Так, существует деление, разработанное американским ученым Куртом Левиным. Он, основываясь на результаты четырехмесячного эксперимента выявил три основных типа лидерства: авторитарный, демократический и пассивный.

При использовании руководителем авторитарного стиля руководства происходит сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Ему же принадлежит прерогатива установления целей и выбора средств. Организация бывает обычно построена таким образом, что все информационные потоки идут преимущественно вверх. Основным положительным моментом использования такого стиля руководства является внимание срочности и порядку, возможность предсказания результатов. Негативная сторона - при использовании такого стиля управления происходит подавление индивидуальной инициативы работников

Если руководитель придерживается демократического стиля управления, то в организации осуществляется делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основании участия, коммуникационные процессы активны как в прямом, так и в обратном направлении. Демократический стиль требует много времени на проведение и осуществление различных мероприятий но при этом с использованием такого стиля руководства происходит усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении работников.

При пассивном стиле руководства лидер снимает с себя ответственность и отрекается от власти, передавая при этом полномочия группе или организации, то есть фактически становиться просто формальной главой. Таким образом, группе предоставляется возможность самоуправления в желаемом режиме. Коммуникации начинают строиться по горизонтальной основе, еще больше исключая руководители из управления предприятием. С одной стороны, это приводит к полному проявлению индивидуальных качеств работников, но с другой - организация может просто распасться без общего руководства, направления, потерять свою скорость развития.

Ни один из данных стилей не является абсолютно оптимальным и подходящим для каждой организации и каждого руководителя. Но есть правила мотивирование, использование которых повышает эффективность работы любой организации. Это следующие потребности6:

1.    Сотрудники хотят иметь представление о своей компании и гордиться ею. Одной из основных обязанностей руководителя должно быть постоянное ознакомление сотрудников с концепцией развития компании.

2.    Работники нуждаются в уважении со стороны руководства. Высокая мотивация сотрудников зависит от атмосферы взаимного уважения и равенства, а не от авторитарного руководства.

3.    Они хотят, чтобы между ними и руководителем имелась двусторонняя связь. Такая связь должна включать изучение менеджерами мнений сотрудников и личный контакт с ними. Так руководство дает понять работником, что оно его ценит, что его мнение важно для коллектива и что работник также принимает участие в делах компании.

4.    Сотрудники стремятся к творческой работе, стремятся внести свой личный вклад в развитие компании. Ни один человек не может заниматься длительное время одной и той же рутинной работой, это неизбежно приводит к падению производительности труда. Необходимо замечать и поддерживать творческие разработки своих сотрудников.

5.    Они нуждаются в одобрении. Одобрением выдаете понять, что сотрудник работает правильно, что он находиться на верном пути. Обычно сотрудники, которые на протяжении длительного времени отлично выполняют свою работу перестают замечаться руководством, а вместе с тем, оценка их труда, выраженная в одобрении, сможет поднять моральный дух.

6.    Они нуждаются в том, чтобы особенно хорошо исполненная работа была отмечена менеджером. В противном случае, наиболее талантливые люди могут просто покинуть ваш коллектив.

7.    Они хотят продвигаться по службе. Стремление расти, быть замеченным, честолюбивые амбиции присуще практически каждому человеку. И компания., которая использует политику продвижения своих сотрудников и ценит их заслуги, получает в замен преданного, высокомотивированного, продуктивного работника и низкую текучесть кадров, что предопределяет ее финансовые успехи.

8.    Самое важное правило - сотрудник хочет, чтобы с ним обращались как с человеком, а не как с единицей производительности труда.

Исследования показывают, что компании теряют до 68% покупателей из-за грубости или безразличия по отношению к клиентам, а еще 14% - из-за того, что жалобы клиентов остаются без должного внимания. Компания может выпускать отличную продукцию, ее сотрудники - прекрасные технические специалисты, но все равно главным остается благожелательное отношение к покупателям, которое зависит от того, насколько сама компания ценит и поощряет своих сотрудников. Только работники вашей компании могут дать почувствовать покупателю, что он- дорогой гость. А это, в сою очередь формирует репутацию компании.

Репутация - самая неуловимая из частей фирменного стиля и организационной культуры. Она складывается долгими годами упорной, честной работы, тысячами сдерживаемых обещаний и может быть разрушена одним неверным поступком.

Репутация - это то представление о компании, о ее благонадежности и честности, которое формируется у общества. Сохранение и защита репутации требует значительных усилий.

 

Глава 3. Анализ и оценка организационной культуры и фирменного стиля ОАО «Хладо»

3.1. Оценка культуры и фирменного стиля предприятия

       

           Предложенная методика оценки и формирования организационной культуры предприятия позволяет детализировать задачи менеджмента, разработать и реализовать предложения по оценке и формированию эффективной организационной культуры предприятия. В методике используются и применяются приемы детализации, сравнения, балльный метод, расчетно-инструментальный и аналитические методы, метод экспертных оценок.

На основе показателей экономической деятельности фирмы ОАО «Хладо» менеджментом организации было принято решение провести оценку культуры организации и разработать мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия. Был проведен анализ и оценка существующего уровня и типа организационной культуры методом анкетирования по типовой таблице Л.Г. Почебут и В.А. Чикер (табл.1). В компании было опрошено 30 человек, из них 7 человек - руководители различных подразделений. Результаты опроса были рассчитаны для различных типов организационной культуры.

Таблица № 3.3.1

Базовые ценности коммерческого предприятия

№ п/п	Кредо	Разделяют чел.
Отвечаете «да» если Вы разделяете данное утверждение
1.	Утверждение 1	X
2.	Утверждение 2	У
п	Утверждение п	2

 

Как правило, ценности определяют тип конкретной организационной культуры, если за них проголосовало не менее 75% опрошенных.

Первым шагом использования метода анализа иерархий является декомпозиция задачи и представление ее в иерархической форме.

Обычно на высшем уровне иерархии находится конечная цель. На втором уровне перечислены критерии оптимальности, уточняющие выбранную цель, а на третьем уровне - возможные альтернативы (варианты решения); последние должны быть в дальнейшем оценены по отношению к критериям второго уровня.

Далее следует этап формулирования существа критериев и графическое представление коммерческой задачи в виде иерархии. На следующем этапе решения задачи устанавливаются приоритеты критериев оптимальности, а также производится оценка альтернатив по этим критериям с целью выбора наиболее эффективного решения (табл. 2).