Анализ и характеристика организационной структуры предприятия

В1997 году было окончательно реализовано решение о разделении акционерного общества на материнскую компанию и 12 дочерних обществ, и это помогло решить многие проблемы.

      Главным итогом реструктуризации явилось то, что  удалось спасти основное акционерное  общество от, казалось бы, неминуемого банкротства и, при этом не потерять ни одно дочернее предприятие. Погрязшее в долгах акционерное общество, чем могло, помогало своим работникам, но его возможности были крайне ограниченными.

      Конечно, чуда не произошло. Основное акционерное общество все еще продолжает находиться в тяжелом состоянии. Есть серьезные проблемы и у дочерних обществ. Тем не менее, анализ итогов реструктуризации ОАО "БМЗ" дает нам основание заявить, что без реализации стратегии разукрупнения предприятие не удалось бы вывести из штопора. А сегодня уже без сомнения можно сказать, что ОАО "Брянский маштностроительный завод" будет жить и развиваться. 
 
 
 
 

3.2 Перспективы развития. 

      И теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что  одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации компании - подавление сопротивления существующей организационной структуры. И дело здесь не в отдельных ретроградах, препятствующих реформам, как принято считать. Все гораздо сложнее. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами, на признаках которых мы также останавливались в предыдущих разделах. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. В соответствии Первым законом С.Н. Паркинсона: "численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)" [17]. Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт, значительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Прибавим к этому наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей).

      Случаи  проведения реструктуризации отечественных предприятий по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки, но в случае с ОАО «БМЗ» именно так и произошло. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Приходится резать по живому, причиняя боль своим. А это всегда тяжело. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.

Не смотря на то, что преобразование структупы  управления длиться уже в течении  нескольких лет, множество перечисленных  проблем актуальны и по сегодняшний день.

      Основными направлениями, способствующими совершенствованию  структуры управления ОАО «БМЗ»  можно  назвать следующие:

1. Повышение  профессионализма в управлении.

Непрофессионально принятое решение ничуть не лучше  слишком тесной обуви или неправильно назначенного лечения. Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников. Такая работа ведется и в 2000 году достигнуты следующие результаты: 1001 чел. Из числа руководителей и специалистов прошли обучение и повышение квалификации.

2. Применение  современных технологий управления.

3. Информация  требует должного внимания.

Ни одно управленческое решение не может быть принято  без ознакомления и анализа соответствующей  информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

4. Принять эффективное  управленческое решение не такая  простая задача.

      Выработка и принятие управленческого решения  – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка  и принятие управленческого решения  невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

5. Надо пользоваться  услугами консультантов.

Сегодня уже  понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.

6.Выполнение  принятого решения надо контролировать.

Совершенствование системы контроля повывсит эффективность  принимаемых решений.

7.Управленческий  процесс надо, по возможности, автоматизировать.

На столе у  каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, который  он должен уметь эффективно использовать. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

      Перемены, произошедшие внутри выведенных на орбиту самостоятельности подразделений, невозможно представить при помощи одних лишь голых цифр. Со сменой правил игры произошли серьезные качественные изменения. Руководители подразделений, назначенные директорами дочерних обществ, в буквальном смысле слова преобразились. Заметно повысилась их экономическая грамотность. А приобретенный опыт самостоятельной хозяйственной деятельности в условиях нашего рынка (здесь как на войне: год считается за два) трудно переоценить. О росте их управленческого уровня можно судить хотя бы по уровню проблем, при решении которых они просят помощи у высшего руководства ОАО “БМЗ” [20]. Если до реформ затрагивались в основном текущие технические, производственные и социальные вопросы, то сегодня это проблемы финансирования бизнес-проектов, проблемы, связанные с выбором системы оплаты труда, с ценообразованием, с разработкой социальной и кадровой политики коллектива. Практически вся текучка решается на уровне руководителей “дочек”. Случаи, когда рабочие дочерних обществ обращаются с вопросами напрямую к руководству головного предприятия, крайне редки. [18]

      В условиях рыночной внешней среды  руководители дочерних структур вынуждены  были многое пересмотреть в своей  деятельности. Со временем директора  дочерних обществ стали самыми главными сторонниками самостоятельности. Достаточно сказать, что ни один из директоров дочерних обществ, какие бы трудности не испытывало его предприятие, не заявил о необходимости возврата в полую зависимость от материнской фирмы. Ощутив себя настоящими руководителями, директора научились ценить полученную самостоятельность, замечая, насколько возрос их статус в акционерном обществе, насколько более интересной и творческой стала их работа. Некоторые, весьма консервативные руководители структурных подразделений, работая уже в качестве директоров дочерних обществ резко изменили свое отношение к разукрупнению. Все они на собственном опыте убедились, насколько эффективным может быть управленческое решение, если оно принимается своевременно, без длительных согласований с вышестоящим руководством. Перемены затронули практически весь персонал дочерних обществ. Своевременно выплачиваемая заработная плата, применение оптимальной системы оплаты труда, осуществление самостоятельной кадровой политики - все это не могло не сказаться на улучшении морального климата в коллективах, снижении текучести кадров, повышении качества продукции, росте инновационной активности работников. В условиях линейно-функциональной системы управления, где все виды ресурсов распределяются на вершине пирамиды, ни один, даже самый рентабельный вид деятельности, не мог конкурировать с основным дизельным производством. Теперь же в заводской бизнес системе есть место самым разнообразным проектам: платная стоянка автомобилей, кафе, производство ТНП и многое другое. Это особенно важно в постоянно меняющихся условиях нашего российского рынка и наличие такого ряда возможностей создают условия для дальнейшего развития ОАО «БМЗ».