Анализ деятельности и окружения

     Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного  значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

     Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего.  Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,  когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

     Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. 

     Базовые стратегии служат вариантами общей  стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

     Выполнение  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в  случае успешного осуществления  приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются  случаи, когда фирмы оказываются  не в состоянии осуществить выбранную  стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется  потому, что управление не может  должным образом вовлечь имеющийся  у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это  относится к использованию трудового  потенциала.

     Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и  планы были  хорошо  доведены  до работников  с тем,  чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по  реализации  стратегии.  Во-вторых, руководство должно не  только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

     В процессе  реализации  стратегий  каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и  осуществляет  закрепленные  за ним функции.

     Оценка  и контроль выполнения стратегий  является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как  идет процесс достижения целей, и  собственно целями организации. Основными  задачами любого контроля являются:

1. определение того, что и по каким показателям проверять;
2. оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или другими эталонами;
3. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 
4. корректировка,  если  она необходима и возможна. 

     При контроле выполнения стратегий эти  задачи приобретают вполне определенную  специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует  правильность  выполнения стратегического  плана,  правильность осуществления  стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и  приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка  по результатам стратегического  контроля может касаться  как  стратегий, так и целей фирмы.

     Стратегия должна:

- синтезировать  в себе технические, технологические,  экологические, экономические, управленческие  и другие аспекты развития  объекта управления;

- интегрировать  различные стороны управляемого  объекта, например, для организации  – миссию, потенциал, структуру,  корпоративную культуру, систему  менеджмента и др.

- ориентировать  на достижение не сиюминутных  задач, а стратегических целей,  обеспечивающих удовлетворение  стратегических общественных, корпоративных  и личных интересов;

- воплощать  в себе научные достижения  в области экономики, техники,  управления и других наук;

- быть  гибкой, учитывать многовариантность  стратегических ситуаций, возникающих  в пространстве и во времени;

- концентрировать  стратегические и тактические  конкурентные преимущества субъектов  и объектов управления, внешней  среды, знания, умения и опыт  всего коллектива. В разработке  стратегии  должны принимать  участие все творческие работники  организации (системы), а ответственность  за конечные стратегические результаты  должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты  – соответствующие руководители  и ответственные исполнители;

     - быть умеренно рискованной, но  не занижающей стратегические  преимущества конкурентов и не  завышающей свои преимущества 

   1.2. Стратегическое планирование

   Стратегическое  планирование является важнейшей составной  частью управления предприятием, и  без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. 

         Стратегическое планирование —  это одна из  функций  управления,  которая  представляет собой  процесс выбора целей организации и путей их достижения.  Стратегическое планирование обеспечивает  основу для всех управленческих решений, функции организации,  мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком,  под  которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования,  организации в целом и отдельные люди  будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.  Процесс  стратегического планирования  обеспечивает  основу  для  управления членами организации.  Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране,  можно отметить, что стратегическое планирование становится все  более  актуальным для российских предприятий,  которые  вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

     Будучи  функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система  управленческих функций, или основой  функциональной структуры системы  управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью  которого формируется система целей  функционирования предприятия и  объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

           Стратегическое планирование представляет  собой набор процедур и решений,  с помощью которых разрабатывается  стратегия предприятия, обеспечивающая  достижение целей функционирования  предприятия. Логика этого определения  такова: деятельность аппарата управления  и принимаемые на ее основе  решения формируют стратегию  функционирования предприятия, которая  позволяет фирме достичь своих  целей (рис. 1): 
 

                                    Рис.1. Логика стратегического планирования 

           Процесс стратегического планирования  является инструментом, с помощью  которого обосновываются управленческие  решения в области хозяйственной  деятельности. Его важнейшая задача  обеспечить нововведения и организационные  изменения, необходимые для жизнедеятельности  предприятия. Как процесс стратегическое  планирование включает четыре  вида деятельности (функции стратегического  планирования) (рис. 2). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения

     1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования. 
 
 
 
 
 

       Рис. 2. Функциональная структура стратегического планирования 

     2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

     3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

     4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти