Американская модель менеджмента

Новое направление его развития отличалось от предшествующих применением в принятии управленческих решений математических и статистических методов, привлечением знаний смежных наук. Относительно новой областью менеджмента являются управленческие информационные системы, полномасштабное развитие которых связано с созданием новых поколений быстродействующих компьютеров и их сетей, что в свою очередь обусловило появление теории систем и ситуационного подхода в менеджменте.

Десятилетие 1980-х ознаменовалось новым прорывом неожиданным для многих американцев открытием значения «организационной культуры» как мощного инструмента управления, особенно эффективно используемого японцами. Сегодня многие американские теоретики склонны ставить культуру по силе воздействия на людей вровень с организацией как управленческим инструментом (рисунок 3) [6].

Рисунок 2 – Модель организационного поведения американских менеджеров [6]

Краткий анализ истории формирования, становления и развития менеджмента показывает, сколь великим и определяющим в этом процессе был вклад выдающихся американских ученых и динамичного американского практического менеджмента. Сплав этих составляющих и определяет национальную сущность американского менеджмента [6].

Основными качествами американцев, на основе которых и строится система управления, являются: общительность, уверенность в себе, оптимизм, честолюбие и обостренное чувство индивидуализма. Без этих качеств невозможно пробиться в деловой мир и сделать успешную карьеру. Американец, даже если он знает, что не сможет выполнить приказание шефа, ответит: «Это я беру на себя» и тем самым докажет репутацию делового человека. В целом американцы достаточно мобильны. Некоторые могут менять место работы до 30 раз в течение трудовой жизни.

В американском менеджменте принято, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.

Она предполагает:

• четкое разграничение управленцев на категории;
• персональную ответственность работника при принятии управленческих решений;
• управление по целям;
• карьерный рост строго в рамках специализации;
• поощрение новых идей.

Американский менеджмент предполагает «выжимать» максимум денежных средств из созданного дела. Время – это деньги, а деньги, в свою очередь, – это время. Это обуславливает организацию работы таким образом, что напрасно не тратятся время, деньги, силы и материалы. К организации любого дела американский менеджер подходит довольно тщательно, учитывая по возможности все стороны, которые определяют успех (или неуспех) дела. В организации нет мелочей [1].

 Еще одним важнейшим  определением модели является  создание доверия между начальником  и подчиненным. Предоставляются  условия работы подходящие именно  этому работнику, поощряется конкуренция  сотрудников и личные стимулы  к труду. Каждый работник знает  главную миссию организации и  должен корректировать свое поведение  согласно с миссией организации. За счет высокого организационного  уровня обеспечивается высокая  продуктивность работы, эффективное  использование оборудования, времени, сырья, материалов и, конечно, самого  человека. Использование любого  организационного фактора, любой  организационной системы, так или  иначе, связано с поддержанием  и/или повышением эффективности. Американцы умеют найти, разработать  и внедрить такую организационную  систему, которая ставит работника  в определенные условия и «заставляет»  его делать то, что нужно, а  не то, что хочет делать сам  работник [11].

Данная модель подразумевает иерархичность управления и основным принципом является единоначалие. У одного работника может быть только один начальник. Такой менеджмент подразумевает полную отдачу работника и менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят в основном от штатного расписания и выслуги лет, а низкие гарантии для работников говорят о частой смене места работы. Характерна высокая нетерпимость к неопределенности. Приоритет отдается не устным инструкциям, а писаному праву. Большое значение придается соблюдению правил, написанию регулярных письменных отчетов. Люди должны быть напористы и амбициозны. Преобладающими личными целями менеджера является прибыть и высокая оплата труда. В целом основной ценностью общества является материальный успех и прогресс. На основе этих принципов многие крупные корпорации добились успеха [11].

2. Особенности американского менеджмента в контексте модели управления в одной из крупнейших нефтяных компаний США Exxon Mobil

Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы США.

Одной из таких корпораций является Exxon Mobil Corporation – американская частная нефтяная фирма в мире, одна из крупнейших корпораций по размеру рыночной капитализации ($417,166 в июне 2015 года по рейтингу рыночной капитализации FT 500). В 2016 году заняла 2 место в списке крупнейших публичных американских компаний Fortune 1000 и в списке крупнейших мировых корпораций Fortune Global 500 (списки составлялись по размеру выручки 2015 года) [6].

«ЭксонМобил» является крупнейшей в мире нефтяной организацией, акции которой свободно обращаются на открытом рынке ценных бумаг. Компания и ее родственные компании представлены во многих странах мира. Корпорация эксплуатирует производственные объекты и реализует продукцию во всем мире, а также ведет разведку на нефть и природный газ на шести континентах.

 Организация является  лидером нефтегазовой отрасли  практически во всех областях  энергетики и нефтехимии. За последние 125 лет корпорация «ЭксонМобил» прошла путь от небольшой провинциальной американской организации по сбыту керосина до крупнейшей мировой нефтедобывающей и нефтехимической корпорации открытого типа [9].

К определяющим факторам успеха деятельности компании можно отнести системный подход и многолетнее первенство в области корпоративного управления. Соблюдение высоких морально-этических норм обеспечивается наличием в корпорации специальной политики и методов, действующих в ее подразделениях во всем мире. Принцип высокой гражданской ответственности находит свое отражение в «Стандартах делового поведения», состоящих из 16 разделов. Непреложное соблюдение этих стандартов обеспечивается с помощью систем управления, таких как Система основных стандартов контроля за управлением, Система обеспечения надежности контроля, Система управления надежностью операций (СУНО) и Система передовых методов взаимодействия с общественностью и госструктурами6.

«ЭксонМобил» требует от своих сотрудников соблюдения всех морально-этических норм, предусмотренных политикой компании, а также доведения до сведения руководства всех случаев возможного нарушения закона и политики компании. Сотрудники обязаны ежегодно подтверждать, что они ознакомились с политикой компании, изложенной в руководстве «Стандарты делового поведения», в частности, с «Кодексом этики и делового поведения по предотвращению подкупа и коррупции». Чтобы обеспечить понимание сотрудниками требований компании, с ними проводятся регулярные семинары, посвященные этим вопросам.

Кроме того, следует отметить, что в различных компаниях США вне зависимости от сферы их деятельности существует формализованная структура управления предприятием, основанная на строгом подчинении младшего старшему по должности. Система управления в американской фирме делает упор на узкую специализацию персонала и опирается на индивидуальную инициативу и предприимчивость, способность работника действовать самостоятельно на каждой ступени своей карьеры.

Тип организационной структуры компании Exxon Mobile является глобальной функциональной структурой, в которой разделение деятельности происходит по функциональному признаку. Так, вице-президент корпорации по сбыту, штаб-квартира которой расположена в США, будет отвечать за все маркетинговые операции, в том числе и за пределами США. Точно так же вице-президент по производству отвечает за его организацию во всех без исключения филиалах корпорации. Такая форма организации производства не является широко распространенной, она характерна для отраслей с узкой номенклатурой продукции.

Такие транснациональные компании (ТНК) как Exxon Mobil существуют и достигают успеха в конкуренции благодаря наличию и эффективному использованию высококвалифицированных и талантливых сотрудников. Доля человеческого капитала в совокупном капитале ведущих ТНК постоянно растет. Адаптивность как важнейшая конкурентная характеристика ТНК обеспечивается целенаправленным отбором наиболее перспективных и мотивированных кандидатов, обучением, переподготовкой и тренировкой работников, формированием сильной корпоративной организационной культуры. Конкурентные позиции ведущих международных компаний, особенно высокотехнологичных, все больше определяются знаниями, опытом, активностью, раскрытием творческого потенциала, вовлеченностью в общее дело и ответственностью ключевого персонала.

В последнее время ТНК стремятся повысить эффективность человеческих ресурсов за счет создания оптимальных условий работы и активизации интеллектуальных работников. В современных ТНК приращение и использование знаний работников является одним из важнейших конкурентных преимуществ. Подготовка и переподготовка, повышение квалификации кадров напрямую связаны с задачей создания, сохранения и поддержания глобальных конкурентных преимуществ компании. Инвестиции в персонал становятся инвестициями в конкурентоспособность фирмы. Обучение и профессиональная подготовка происходит в корпоративных университетах, на рабочих местах или через Интернет.

Например, в 2014 г. затраты на корпоративное и профессионально-техническое обучение в ТНК Exxon Mobil составили свыше 69 млн долларов, а количество человек, прошедших такое обучение, превысило 48000. С целью повышения профессионального уровня сотрудников корпорации было проведено более 1200 учебных занятий, в которых участвовало в общей сложности примерно 24000 сотрудников.

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость и умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются.

В американской компании все ее планы составлены заранее и рамки работы каждого определены. Кроме того, компании ищут людей, подходящих для той или иной работы. Если во время проверки претендента на рабочее место обнаружится, что он выходит за установленные рамки или не дотягивает до них, его обычно отвергают.

Кроме того, одним из основных принципов, декларируемых руководством компании Exxon Mobil, является отсутствие дискриминации в любом из аспектов своей кадровой политики, программ и методов, будь то прием на работу, назначение на какую-либо должность, продвижение по службе, перевод на другую работу, увольнение, назначение заработной платы или направление на учебу.

Так, к концу 2014 г. персонал корпорации Эксон Мобил насчитывал почти 80 000 человек, из которых около 37% находились в США, а 63% – в других странах. В 2014 г. приблизительно 33% руководящих работников корпорации не являлись американскими сотрудниками. Компания приняла на работу свыше 3600 специалистов в области управления и различных областях науки и техники – из них около 39% составляли женщины и 69% были приняты на работу за пределами США.

Международный бизнес характеризуется особыми условиями конкуренции, которые выдвигают ряд дополнительных требований к менеджменту компании.

Exxon Mobil, как одна из крупнейших нефтяных ТНК, в силу специфики производственных процессов и эффектов масштаба использует вертикальную интеграцию для создания конкурентных преимуществ. Большинство ТНК для достижения высокой конкурентоспособности реализуют стратегию лидерства в издержках, подстраивая производственно-технологическую систему под максимальное снижение затрат на выпуск товаров и оказание услуг.

В условиях глобальной экономики слияния и поглощения становятся ключевым источником конкурентной силы корпорации за счет возможности быстрого формирования инвестиционного портфеля из локальных активов в разных государствах, получения новых источников сырья и новых стадий производственного процесса, освоения новых рынков. Слияния и поглощения, прежде всего, трансграничные, нацелены на достижение конкурентных преимуществ за счет объединения финансовых, научно-технических и трудовых ресурсов фирм-участниц и получения на этой основе синергического эффекта; на достижение эффекта экономии за счет масштаба производства; получения доступа на новые рынки; диверсификацию производства; использование новых активов, особенно нематериальных (таких, как ноу-хау, торговых марок, организационных знаний) и т.д.

Исключительно важным инструментом повышения конкурентоспособности корпорации являются межфирменные стратегические альянсы, позволяющие получить доступ к инновациям партнера по альянсу, объединить научный и технологический потенциал, ускорить процесс внедрения в производство результатов НИОКР, снизить издержки и разделить риски освоения производства и сбыта новых сложных наукоемких изделий. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей повышения конкурентоспособности и реализации глобальных конкурентных стратегий ТНК. Стратегические альянсы позволяют каждой из участвующих ТНК повысить конкурентоспособность за счет достижения долговременных целей, оптимизации использования ресурсов и минимизации транзакционных издержек.