Американская и японская школа менеджмента

   За  счет высокого организационного уровня обеспечивается высокая продуктивность работы, эффективное использование  оборудования, времени, сырья, материалов и, конечно, самого человека. Как показала практика, использование любого  организационного  фактора, любой организационной системы так или иначе связано с поддержанием и/или повышением эффективности.

   Американцы  умеют найти, разработать и внедрить такую организационную систему, которая ставит работника в определенные условия и «заставляет» его делать то, что нужно, а не то, что хочет делать сам работник.

   Среди признаков организованности следует  выделить два:

   1 – «Каждый несет свой чемодан», поскольку знает что, когда и как делать;

   2 – «Не дуют ветры бестолковщины  и неразберихи», поскольку укрощена  стихия неорганизованного поведения  участников системы.

   Весьма  важный показатель американского умения организовывать – увязка целей, задач с необходимыми видами и объемами ресурсов.

   Признаками  непрофессионализма менеджера считаются  неумение определять ресурсоемкость целей, задач (то есть когда выбирается такой  объем целей, который становится нереальным из-за отсутствия требуемых  материальных, финансовых, кадровых и временных ресурсов). Именно в данном отношении имеется значительное различие между управлением «по-американски» и управлением «по-русски».

   В русском управлении доминирует идеология  целей над ресурсами. Хочется  за короткий промежуток времени достигнуть многого, «догнать и перегнать» конкурента. Но ресурсы – это своего рода ограничители или лимитаторы любой цели и задачи. Чтобы выполнять реальные цели, нужно считаться с имеющимися ресурсами. В свою очередь, чтобы ресурсов становилось больше, необходимо обеспечивать достижение реальных целей. То есть это настолько взаимосвязанный процесс, что процесс управления , по своей сути, происходит относительно определения целей (что нужно достигнуть, выполнить) и увязки их с ресурсами (что имеется, чем располагает система). 

2. Обеспечение компетентности  персонала,  развитость  индустрии совершенствования  менеджмента. 

   Данная  черта американского стиля управления находит выражение в системе  подготовки и повышения квалификации персонала, развитии ее обучающих технологий. В эту систему входят четыре вида организаций – школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.

   Главная задача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации – это, говоря словами американского теоретика в области менеджмента Питера Друкера, «сделать знания производительными».

   Школы управления (школы  бизнеса) занимаются вопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и менеджеров по различным направлениям. В настоящее время насчитывается свыше 300 школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в которых используется двух- и четырехгодичное обучение, имеются докторантура и краткосрочные курсы совершенствования.

   Старейшей школой управления в США является Школа Уортона при Пенсильванском университете, основанная в 1881 году Джозефом Уортоном, финансистом и промышленником из Филадельфии. Школа начала подготовку специалистов в области финансов и коммерции. С 1921 года выпускникам этой школы присваивается степень МВА (магистра делового администрирования). В настоящее время на факультетах финансов, маркетинга, менеджмента, бухгалтерского учета и отчетности, многонациональных корпораций, наук о решениях и других обучается около 5 тысяч человек.

   Факультеты  и отделения в  высших учебных заведениях. США были первой страной, в которой началось обучение руководителей в системе высшего образования. Первые факультеты по управлению при вузах появились здесь в конце XIX века. В настоящее время имеется несколько сот факультетов и отделений делового администрирования и коммерции, десятки отделений по управлению предприятием при технических факультетах, которые выпускают дипломированных специалистов по развитию производства и труда.

   В начале 70-х годов ХХ века получили распространение курсы совершенствования при школах управления и университетах. Наиболее «ходовыми» считаются учебные программы, рассчитанные на 2, 4 и 6 недель обучения с отрывом от производства. Курсы большей продолжительности имеются при крупных университетах, располагающих высококвалифицированными преподавателями и необходимой технической базой. К таким университетам относятся Стенфордский, Гарвардский, Карнеги, Питсбургский и другие. Главная цель этих курсов – знакомство слушателей с новейшими достижениями теории и практики управления, а также создание условий для обсуждения слушателями собственных проблем.

   Профессиональные  общества также занимаются вопросами  повышения квалификации персонала. К этим обществам относятся:

   Американская  ассоциация менеджмента (АМА) – одна из крупнейших организаций, занимающихся популяризацией проблем организации и управления. АМА организует многочисленные курсы, семинары и конференции, обеспечивает информационное обслуживание и издает собственные журналы.

   Ассоциация  развития менеджмента (SAM) организует конференции, семинары, дискуссии и курсы для персонала небольших предприятий. Она оказывает также и консультативные услуги.

   Национальный  совет по вопросам НИР и использованию  их результатов (NICB) занимается вопросами НИР в институтах, являющихся членами этого общества, а так же информирует своих членов – промышленные предприятия, вузы, торговые фирмы, государственные органы и профсоюзы – о новейших достижениях и методах в области организации и управления.

   Американская  ассоциация подготовки и совершенствования  персонала (ASTD) объединяет индивидуальных и коллективных членов, деятельность которых связана с соответствующими вопросами.

   Консультативные фирмы, наряду со своей основной деятельностью, также ведут работу, связанную с повышением квалификации персонала тех структур, в которых намечено использовать новые системы, формы и методы. Некоторые из этих фирм имеют учебные центры, которые организуют специальные курсы, семинары и лекции для персонала компаний-клиентов.

   В самих американских компаниях используются два вида повышения квалификации персонала – в рамках данной компании (на рабочем месте) и за пределами  компании (вне рабочего места). Такой  подход используют компании и в других странах, в том числе и в современной России.

   Таким образом, весь этот «мощный образовательный  кулак» обеспечивает требуемый уровень  компетентности персонала – специалистов и менеджеров.

   Прошлой и нынешней практикой управления доказано, что конкурентоспособность  любой структуры берет свое начало в компетенции ее персонала. И закономерность здесь неумолимая – выживает и будет выживать тот, кто постоянно учится. Прав был В. И. Ленин, оставляя последующим поколениям  магическую фразу или образец для выживания: «Учиться, учиться и еще раз учиться....».

   Главное место в этой индустрии занимают консультативные фирмы. Они проводят диагностику систем и процессов  управления в различных структурах и на разных уровнях; реализуют достижения науки управления и смежных наук через внедрение разнообразных мер и мероприятий; разрабатывают методики, типовые и оригинальные подходы, решения и нормативные материалы; обобщают, систематизируют, популяризируют и рекламируют практику совершенствования управления.

   Первая  консультационная фирма «Артур Д'Литлл» (одна из крупнейших в настоящее время) появилась в США в 1881 году и начала предоставлять услуги в области бухгалтерского учета. Одним из первых профессиональных консультантов в области менеджмента был Ф. Тейлор, автор известной системы.

   Первая фирма по менеджмент-консалтингу появилась в Чикаго в 1914  году – «Служба исследований бизнеса». Значительный рост числа фирм по управленческому консультированию в США относится к 50-60 годам. В 1959 году была создана Ассоциация консультантов по управлению.

   Стоимость оказываемых услуг этих фирм составляла в начале 70-х годов 1,22 млрд. долларов. Во второй половине 90-х годов доходы консультационных фирм в США составляли уже 25 млрд. долларов в год. Этот вид  услуг считается важным сектором реальной экономики.

   Внутрифирменные подразделения по менеджмент-консалтингу  представляют собой разновидность  специализированной деятельности, которые  проводят «изнутри» работу по совершенствованию  систем и процессов управления. Эти  подразделения появились в крупнейших американских компаниях в 20-х годах и получили большое распространение в 50-60х годах. Названия этих подразделений самые различные и отражают, как правило, специфику деятельности компании – административная служба, отделы развития управления, систем и методов, новых методов менеджмента и др.

   Фирмы в области менеджмент-консалтинга  некогда поняли весьма важную закономерность – тот, кто не занимается совершенствованием управления, рано или поздно начинает отставать и, следовательно, терять конкурентоспособность. Поэтому, как показала американская практика, затраты на консалтинг (как и на подготовку и повышение квалификации персонала) являются своеобразным вкладом в поддержание и развитие конкурентоспособности как конкретной компании, так и национальной экономики в целом. 

           3. Стратегия и управление производством в американских фирмах

      Общие принципы стратегии  производства

      В США поставщик поставляет комплектующие  изделия в сборочный цех раз  в неделю (имеется в виду автомобильная  промышленность), что характерно для традиционных методов управления производством, которые предусматривают поставки более крупными партиями и с меньшей частотой. Внедрение в американской технологии метода «точно вовремя» сдерживается рядом факторов. Среди них: меньшая настойчивость руководителей в США в деле минимизации материально-технических запасов; американцы менее успешно и менее эффективно применяют эти системы; американцы не осуществляют надлежащую работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.

      Важный  принцип, обеспечивающий лидирующее положение  американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

      Еще один тесно связанный с вышеназванным стратегический принцип американского производства заключается в комплексном профилактическом обслуживании.

      В большинстве отраслей американской промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются  силами специальной ремонтно-профилактической службы.

      Иерархическая модель управления производством

      На  типичном американском предприятии  изготовление изделий, начинаясь в  одном конце производственной линии  через последовательный ряд технологических  операций, заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной цепочки. На таких предприятиях часто используется система поточного производства с «выталкиванием» изделия, запущенного в производство. По завершении обработки на одном участке изделие «выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет.

      В американской фирме специализация  трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической координацией различных  цехов со стороны менеджеров.

      В традиционной    модели   иерархической организации, присущей преимущественно американским фирмам, прежде всего имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке.

      Основной  принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

      1. Каждая функциональная единица  имеет не более одного прямого  начальника и не связана с  другими единицами (следовательно,  любая координация действий двух  несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).