Перекрестное
использование персонала
(ведущие специалисты становятся на время
агентами по сбыту, продавцами, то есть
периодически обязательно лично обслуживают
клиентов). Цель – непосредственно ощутить
запросы потребителей и проверить как
эти запросы выполняются.
Использование
человеческого фактора
(Девиз подобных компаний – «Сначала мы
делаем людей, а уже потом – продукцию!»).
Служащие должны знать об итогах деятельности
своего предприятия (подразделения), о
своем личном вкладе. Их допускают к обсуждению
дел в компании, даже если приходится жертвовать
коммерческой тайной. Считается: лучше
допустить частичную утечку информации,
но зато вовлечь собственный персонал
в дела фирмы.
Лаконичность
документов (объем даже очень важных
служебных записок должен быть не более
1 страницы). Предельное сокращение внутрифирменной
отчетности
Система
временных оперативных
рабочих группдля
решения конкретных
задач. Обычно в подобные групп входит
около 7 человек. В них нередко включаются
руководители высокого ранга (а не их заместители).
Поскольку эти люди очень занятые, появляется
еще один стимул работать быстро. Такие
подразделения существуют от нескольких
дней до полугода, в зависимости от поставленной
задачи. Членство в них добровольное, формальные
инструкции не разрабатывают. Цель – выдать
решение проблемы. Приоритет отдается
эксперименту перед рассуждениями и умозрительными
прогнозами.
Инициатива
и предприимчивость.
Решая, запускать ли в производство то
или иное изделие, руководство учитывает,
есть ли лично увлеченный поборник новинки.
Климат образцовых компаний благоприятствует
инициативе и предприимчивости. Существует
презумпция невиновности новатора: если
кто-то хочет забраковать какой-то проект,
то не автор должен доказывать, что идей
хороша, а тот, кто выступает против, доказывает
ее несостоятельность.
Терпимое
отношение к неудачам.
Даже если поисковая группа не добилась
успеха и ее распустили, энтузиаста все
равно будут подталкивать к продолжению
работы, иногда вместе с помощником. Если
дело «созревает» – рабочую группу воссоздают
заново.
Личный
контакт с каждым подчиненным.
Хорошие компании намеренно стимулируют
неформальное общение своих служащих.
На заседаниях общение бывает очень раскованное.
Никто не боится высказаться. Все это резко
отличается от чопорности и формальности
заседаний в обычных компаниях. Некоторые
образцовые компании вместо лифтов устанавливают
эскалаторы, чтобы работники чаще встречались
и общались друг с другом. Новые здания
проектируются так, чтобы в них было много
небольших конференц-залов с грифельными
досками.
Важна
производительность
труда «белых воротничков».
Особенно важно за ней следить в период
становления компании или новой отрасли
промышленности. В быстрорастущем производстве
число «синих воротничков» растет пропорционально
объему производства, а численность «белых
воротничков» должна увеличиться в 2 раза
медленнее, иначе компания быстро потеряет
конкурентоспособность. Потеря производительности
труда «белых воротничков» – первый и
наиболее достоверный признак кризиса
роста.
Никакой
дискриминации в отношении
служащих. Управляющие зарубежных компаний
обычно воздерживаются от немотивированных
увольнений, ущемления прав пожилых людей.
Нередко используется так называемый
принцип «естественного изнашивания».
Его суть в том, чтобы не спешить заполнять
вакансии, возникшие вследствие естественных
причин (отставка, выход на пенсию и проч.).
Через некоторое время может обнаружиться,
что многие из этих вакантных мест безболезненно
вообще могут быть ликвидированы за ненадобностью.
Таким методом удается сократить не только
отдельные должности, но и целые уровни
управления.
Пожилые
специалисты могут плодотворно
трудиться на других должностях. В
Японии, например, успешно функционирует
институт консультантов, где квалифицированные
специалисты работают до 80 лет и старше,
принося компании большую пользу.