Адаптивный менеджмент и развитие организации

• ответственность за обеспечение своевременной выплаты заработной платы;
• ответственность (дисциплинарная и материальная) руководителя предприятия за нарушение условий контракта;
• процедура отстранения руководителя предприятия от исполнения обязанностей;
• порядок и основания расторжения контракта с руководителем предприятия.

Соблюдая эти критерии, организация XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. 

Глава 2 
2.1 Организационные преобразования в производстве

Изменения всегда затрагивают интересы конкретных людей и важны для тех, кого они непосредственно касаются. Поскольку отдельные личности способствуют осуществлению целей организации, руководство должно учитывать их потенциальную реакцию на изменения. Если люди не видят проблемы, то они не будут воспринимать ее и ее решение, а предложенные новшества станут рассматривать как навязанные им изменения.

По своему характеру изменения разделяются на два вида:

1. Проактивные – предупредительные, изменения, которые осуществляются для устранения возможной угрозы (например воздействия внешней среды);
2. Реактивные изменения – исправительные, для исправления обнаруженной ошибки.

Следует учитывать, что все переменные организации взаимосвязаны, таким образом, изменение одной переменной влечет за собой изменение прочих.

Перечислим типовые виды изменений:

1. В целях – когда в целях выживания периодически производится оценка и корректировка целей в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды. Уточнение целей производится по мере достижения поставленных задач;
2. Структурные – изменения в системе распределения полномочий и ответственности, делении на отделы, управленческой иерархии. Одна из самых распространенных форм и видимых форм изменений в организации. Происходят при крупных изменениях в целях и стратегии организации;
3. Изменения в технологии и задачах - преобразование процесса и графика работ (внедрение нового оборудования, методов, уточнение нормативов и др.);
4. Изменение в людях – расширение возможностей или модификации поведения персонала организации (например, техническая подготовка, повышение квалификации, мотивация и др.)

Причины изменений так же могут носить как внешний, так и внутренний характер и быть достаточно разнообразными, часто оба типа причин действуют одновременно и имеют место спланированные действия руководства. Если организация, постоянно реагируя на изменения внешней среды, принимает меры по обеспечению не только собственного выживания, но и укрепления собственных позиций в виде расширения сферы действия и влияния в рыночном секторе, тогда ей необходимо перестроить собственную организационную структуру.

К достоинствам сетевой структуры организации можно отнести:

1. Конкурентоспособность (в том числе и на мировом уровне);
2. Гибкое использование рабочей силы;
3. Высокая адаптивность к требованиям рынка;
4. Сокращение числа уровней иерархии (~3 уровня), таким образом, происходит сокращение и потребностей в управленческом персонале.

Переход к сетевой структуре возможен и потребен для крупных, расширяющихся организаций, принцип сетевых организаций подразумевает не поглощение и слияние, а объединение и взаимозаинтересованное, и взаимозависимое сотрудничество отдельных организаций – компонентов, каждой из которых отведена определенная функция. Приоритетом в создании стабильной бизнес-системы есть формирование регулярного информационного потока и четкой зоны ответственности.

Динамические сети представлены альянсами предпринимателей или компаний, каждая из которых обладает ключевой технологией и высоким уровнем компетенции. Бизнес-партнеры здесь сохраняют полную самостоятельность, а взаимодействие осуществляется на основе специфических проектов, для реализации которых создается базовая компетенция, позволяющая реализовать проект в кратчайшие сроки и представить на рынок товар или услугу в соответствии с запросами потребителей. После завершения проекта жизненный цикл динамичного альянса может быть завершен.

Можно указать ряд причин вызывающих структурные изменения организации:

• обычная организационная структура может быть полностью ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на какие-либо дополнительные задачи по техническим причинам или из-за высокой рабочей нагрузки;
• в существующей структуре, что очень важно, могут глубоко корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам, и будет нереально ожидать, что она сможет инициировать изменения и управлять ими;
• в некоторых случаях желательно осуществлять перемены поэтапно или же проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения;
• изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять постепенно.

При использовании модели переходного периода переход к переменам осуществляется методом "прорыва". В рамках этой модели (модели "прорыва") перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации.

Ключевой элемент модели переходного периода — анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

 

Рис.1 Модели перемен: модель переходного периода и модель постепенного наращивания

 

Рис. 2 Моделирование проблемы сопротивления переменам

 

Таким образом, можно сделать вывод, что условие изменения производственной структуры предприятия требует изменения его организационной структуры.

 

2.2 Комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием

Понятие и сущность программно-целевого управления и планирования

Термин «программно-целевое управление» обязан своему появлению такому понятию, как программно-целевой метод - научно-программный и временной способ увязки планируемых целей с ресурсами.

Программно-целевой метод является одним из наиболее распространенных и эффективных методов государственно-монополистического регулирования пространственных аспектов развития экономики, применяемых в большинстве развитых стран. Объектом его являются все основные элементы пространственной структуры хозяйства. Этот метод предполагает разработку плана с оценки конечных потребностей исходя из целей развития экономики при дальнейшем поиске и определении эффективных путей и средств по их достижению и ресурсному обеспечению. Перед программно-целевым планированием стоят также задачи непосредственного влияния на размещение новых предприятий, миграционные потоки, развитие отдельных территориальных образований (освоение новых районов, подъем экономики депрессивных районов, разрешение острых эколого-экономических ситуаций и т.д.).

Программно-целевое управление организацией - метод управления, при котором руководитель разрабатывает цель управления и механизм реализации, сроки и состояния промежуточных значений процесса.

Программно-целевое управление - одна из форм структурно-функциональной организации управленческой деятельности, применяемая для повышения эффективности и гибкости управления сложными объектами. Программно-целевое управление может быть применено в качестве инструмента реализации как проектно-планового, так и программного подходов к управлению развитием сложных социально-экономических систем: крупных предприятий, территорий и т.п. Можно сказать иначе: сложность объектов управления породила особую форму организации деятельности управления - программно-целевые структуры.

Усложнение объектов управления, их связей и взаимодействий с объектами внешней среды потребовали использования таких методических подходов решения организационных вопросов, которые, основываясь на методах расчленения проблем на элементы, включают в свой состав целый арсенал способов и приемов.

Так, программно-целевой метод охватывает следующие способы и приемы:

1. Структурирование  проблемы на подпроблемы и мероприятия в такой степени, которая позволяет раскрыть проблему. Выделение в ней подпроблем позволяет определить состав целереализующего комплекса.

2. Расчленение проблемы  на задачи и мероприятия, что  позволяет разработать программу  решения проблемы.

3. Оценку приоритетности  и последовательности выполнения  мероприятий, что используется для  разработки технологии выполнения  работ по всей программе в  виде сетевого графика, а также  распределения ресурсов (инвестиций, материальных, трудовых) между организациями  целереализующего комплекса.

4. Механизм управления выполнением комплексной программы решения проблемы, куда включаются методы оптимизации сроков выполнения работ, использования ресурсов, методы стимулирования и система санкций.

5. Организационную  систему управления решением  проблем в целом. На каждом  этапе решения проблемы с помощью  программно-целевой методологии  широко используются эмпирические  методы, методы экономико-математического  моделирования, сетевые методы планирования  и управления, регрессионного анализа, финансового анализа и инвестиционного  проектирования.

Программно–целевое планирование - это один из видов планирования, в основе которого лежит ориентация деятельности на достижение поставленных целей. По сути, любой метод планирования направлен на достижение каких-либо конкретных целей. Но в данном случае в основе самого процесса планирования лежит определение и постановка целей и лишь затем подбираются пути их достижения.

Т. е. программно-целевое планирование построено по логической схеме "цели - пути – способы - средства". Сначала определяются цели, которые должны быть достигнуты, потом намечаются пути их реализации, а затем – более детализированные способы и средства. В конечном итоге, поставив перед собой какие-то цели, организатор разрабатывает программу действий по их достижению. Отсюда следует, что особенностью данного метода планирования является не просто прогнозирование будущих состояний системы, а составление конкретной программы достижения желаемых результатов. Т. е. программно-целевой метод планирования «активен», он позволяет не только наблюдать ситуацию, но и влиять на ее последствия, что выгодно отличает его от большинства других методов.

Особенностью программного планирования является также способ влияния на планируемую систему. Во главу угла ставится не система сама по себе, ее составные элементы и сложившаяся организационная структура, а управление элементами программы, программными действиями.

Из положений, рассмотренных выше, следует, что ключевым понятием программно-целевого планирования является программа.

Программа — это комплекс мероприятий по реализации стратегий. В свою очередь, система стратегий и целей, достигаемых с их помощью, - не что иное, как план. Таким образом, подтверждается двойственность программно-целевого планирования, а именно объединение планирования и фактического влияния на экономические показатели. 

2.3 Программно-целевой подход к построению организационных структур управления предприятием

 

Программно-целевой подход нашел свое применение в построении организационных структур нового, отличного от механистических, типа. По типу схемы скелетной структуры осуществлялось формирование проективных матричных структур, структур программно-целевого управления. Начало появления и использования этих структур относится к 60-м годам. Они получили названия адаптивных, органических. Уже в самих названиях структур определены причины их появления: необходимость приспособления к окружающей среде и потребностям самой организации.

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур.

Матричная структура управления (рис. 3) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рис. 3. Матричная структура управления