Реинжиниринг бизнес-процессов с использованием IDEF-технологий

1. Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

2. Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;
3. Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;
4. Производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.
4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

      Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.
2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.
4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.
5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.
6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.
7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.
8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.
9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведу реальную ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. долларов. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента.

     4. Методологии моделирования бизнес-процессов.

     Как же на практике осуществить реинжиниринг? Начать необходимо с выбора наиболее подходящей методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжиниринга) являются:

1. Блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом;
2. Словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.

     К сожалению, кроме несомненных достоинств – простоты и очевидности – эта методология является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие:

• Методология структурного анализа и проектирования (SASD). Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем. Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов.
• Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования.
• Методология IDEF. Это, пожалуй, наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом.

     Стандарт  IDEF относится к традиционным способам разработки моделей бизнес-систем. Стандарт IDEF (Integrated  computer  aided  manufacturing  DEFinition), чаще называемый технологией структурного  анализа и проектирования  (SADT) была разработана американской корпорацией СофтТех, Инк. в конце 60-х годов, как инструмент инженерии для разработки машинных и человеческих  комплексных систем. Затем ВВС США приняли в конце 70-х годов на  вооружение  большую часть технологии  SADT,  назвав  в будущем ее  IDEF0  как   часть   своей Интегрированной компьютерной производственной программы (ICAM) и  технология скоро стала стандартом технологии моделирования  действий  для  Министерства  обороны США. В 1993 году Группа  Пользователей  IDEF  (в  настоящее  время  Общество Организационного Проектирования) в  содружестве  с  Национальным  Институтом Стандартов  и  Технологии  предприняли  попытку  создать   документированный стандарт  для  IDEF 0,  для  последующего  использования  и  гражданскими,  и военными службами Правительства и министерств  США.  Данный  стандарт  носит имя Федеральный стандарт обработки информации (FiPS). Данная  технология  моделирования  информационных  систем  исходит   из следующей парадигмы. При  описании  информационной  системы  предполагается, что  она  содержит  два   типа   сущностей:   некоторый   аналог   программы (операционные сущности, которые  выполняют  некоторую  обработку)  и  данные (пассивные  сущности,  которые  хранят  информацию,  доступную  для  поиска, чтения и замены). При  моделировании  сложные  информационные  системы   разбиваются   на составные части,  каждая  из  которых  рассматривается  отдельно  от  других (декомпозиция).

         Классический подход к  разработке  сложных  систем  представляет  собой структурное  проектирование,  при  котором  осуществляется   алгоритмическая  декомпозиция системы по методу «сверху – вниз». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2. Методология IDEF.

     Методология IDEF состоит из 14 компонент, наиболее важными из которых являются:

• IDEF0 (методология моделирования функциональных блоков);
• IDEF1 (методология моделирования информационных потоков в компании);
• IDEF2 (методология моделирования динамики развития компании);
• IDEF3 (методология документирования бизнес-процессов в компании);
• IDEF4 (методология описания различных объектов в компании и действий над ними);
• IDEF5 (методология описания текущего состояния компании и тенденций его изменения).

     Рассмотрим  некоторые из них:  

     1. IDEF0

     Наиболее  известная и распространенная методика моделирования бизнес-процессов  – методология IDEF0, относящаяся к  семейству IDEF. Она принята в качестве стандарта в нескольких международных организациях, в том числе в НАТО и МВФ. IDEF0 можно использовать для моделирования широкого класса систем. Для новых систем она применяется с целью определения требований и функций для последующей разработки системы, отвечающей поставленным требованиям и реализующей выделенные функции. Применительно к уже существующим системам методология IDEF0 может быть использована для анализа функций, осуществляемых системой, и отображения механизмов, посредством которых эти функции выполняются.

     Результатом применения IDEF0 к некоторой системе является модель этой системы, состоящая из иерархически упорядоченного набора диаграмм, текста документации и словарей, связанных друг с другом с помощью перекрестных ссылок. Два наиболее важных компонента, из которых строятся диаграммы IDEF0, – это бизнес-функции или работы (представленные на диаграммах в виде прямоугольников) и данные, а также объекты (изображаемые в виде стрелок), связывающие между собой работы. При этом стрелки в зависимости от того, в какую грань прямоугольника работы они входят или из какой грани выходят, делятся на пять видов:

     - стрелки входа (входят в левую  грань работы) – изображают данные  или объекты, изменяемые в ходе  выполнения работы;

     - стрелки управления (входят в  верхнюю грань работы) – изображают  правила и ограничения, согласно которым выполняется работа;

     - стрелки выхода (выходят из правой  грани работы) – изображают данные  или объекты, появляющиеся в  результате выполнения работы;

     - стрелки механизма (входят в  нижнюю грань работы) – изображают  ресурсы, необходимые для выполнения работы, но не изменяющиеся в процессе работы (например, оборудование, людские ресурсы и т. п.);

     - стрелки вызова (выходят из нижней  грани работы) – изображают связи  между разными диаграммами или  моделями, указывая на некоторую диаграмму, где данная работа рассмотрена более подробно.

     Все работы и стрелки должны быть именованы. Первая диаграмма в иерархии диаграмм IDEF0 всегда изображает функционирование системы в целом. Такие диаграммы  называются контекстными. В контекст входит описание цели моделирования, области (описания того, что будет рассматриваться как компонент системы, а что – как внешнее воздействие) и точки зрения (позиции, с которой будет строиться модель). В качестве последней обычно выбирается точка зрения лица или объекта, ответственного за работу моделируемой системы в целом.

     После того как контекст описан, строится иерархия диаграмм. Каждая последующая  диаграмма является более подробным  описанием (декомпозицией) одной из работ на вышестоящей диаграмме. Каждая подсистема описывается аналитиком совместно с экспертом предметной области. Вся система разбивается на подсистемы до нужного уровня детализации, получается модель, аппроксимирующая систему с заданным уровнем точности. Построив модель, адекватно отображающую текущие бизнес-процессы (так называемую модель «A- I-»), аналитик может увидеть все наиболее уязвимые места системы. После этого с учетом выявленных недостатков можно строить модель новой организации бизнес-процессов (модель «TO BE»).

     Таким образом, рамка IDEF0 – удобный стандартный инструмент для указания основных характеристик диаграммы бизнес-процесса. Приводимые в ней данные определяют положение диаграммы среди других диаграмм, текущий статус, дату последнего пересмотра и т. д. Наличие стандартной рамки делает методологию IDEF0 еще более удобным инструментом для описания бизнес-процессов, поскольку во всех современных системах моделирования процессов (например, BPWin 5), поддерживающих IDEF0, большинство важнейших полей рамки заполняется автоматически. Благодаря этому процесс документирования моделей становится простым и прозрачным, что существенно облегчает работу аналитиков при создании комплекта моделей бизнес-процессов организации.

     Методология моделирования бизнес-процессов IDEF0 предназначена для описания процессов верхнего уровня, при этом акцент делается на управление процессами, обратными связями и информацией. Основные преимущества и недостатки методологии IDEF0 для описания бизнес-процессов приведены в таблице. 

     2. IDEF1

     Стандарт IDEF1 был разработан как инструмент для анализа и изучения взаимосвязей между информационными потоками в рамках коммерческой деятельности предприятия. Целью подобного исследования является дополнение и структуризация существующей информации и обеспечение качественного менеджмента информационными потоками. Необходимость в подобной реорганизации информационной области как правило возникает на начальном этапе построения корпоративной информационной системы, и методология IDEF1 позволяет достаточно наглядно обнаружить "черные дыры" и слабые места в существующей структуре информационных потоков. Применение методологии IDEF1, как инструмента построения наглядной модели информационной структуры предприятия по принципу "Как должно быть" позволяет решить следующие задачи:

     1) Выяснить структуру и содержание существующих потоков информации на предприятии

     2) Определить какие проблемы, выявленные  в результате функционального  анализа и анализа потребностей, вызваны недостатком управления  соответствующей информацией. 

     3) Выявить, информационные потоки, требующие дополнительного управления для эффективной реализации модели.

     С помощью IDEF1 происходит изучение существующей информации о различных объектах в области деятельности предприятия. Характерно то, что IDEF1-модель включает в рассмотрение не только автоматизированные компоненты, базы данных и соответствующую им информацию, но также и реальные объекты, такие как сами сотрудники, кабинеты, телефоны и т.д. Миссия методологии IDEF1 состоит в том, чтобы выявить и четко постулировать потребности в информационном менеджменте в рамках коммерческой деятельности предприятия. В отличие от методов разработки структур баз данных (например, IDEF1X), IDEF1 является аналитическим методом и используется преимущественно для выполнения следующих действий:  

     1) Определения самой информации  и структуры ее потоков, имеющей  отношение к деятельности предприятия 

     2) Определение существующих правил  и законов, по которым осуществляется  движение информационных потоков,  а также принципов управления  ими.