Совершенствование маркетинговой деятельности предприятия ОАО "Альфа-Банка"

Отсюда мы можем сделать следующий вывод, что стратегическая цель Банка – это возможность выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов, сохранить позиции современного первоклассного конкурентоспособного крупнейшего банка.

Это предполагает создание системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России и за рубежом, путем оптимального распределения пропорций между тремя основными направлениями деятельности - работой с физическими лицами, юридическими лицами и государством. Но не смотря на миссию и цели Банка недочеты, недостатки устройства и функционирования так же существуют и могут негативно сказываться на политике развития Банка.

Важнейшим упущением является то, что в Банке нет единого отдела маркетинга, для привлечения больше новых клиентов, для эффективной системы мотивации, для изучения потенциала и планов конкурентов, для прогнозирования ситуации на рынке все же необходим маркетинговый отдел и  маркетинговые исследования которые определяют точную цель и стратегию развития организации.

Так же не эффективны стандарты обслуживания клиентов, а именно, клиенты не получают прямую информации о состоянии банка, а именно прямую рекламу. Но вместе с тем Альфа-Банк совершенствует собственную коммуникативную политику и стремится выйти на новый уровень продвижения имиджа как Банка в целом, так и имиджа его продуктов, так же усиливает PR-составляющую в политике маркетинговых коммуникаций.

Альфа-Банк больше развивается в направлении PR-деятельности и имиджевой рекламы - это мы можем определить тем, что банк периодически выступает спонсором или участвует в организации концертов зарубежных звезд, организует фестиваль электронной музыки и технологий и т.др.

У Альфа-Банка есть отдел рекламы и продвижения розничной сети, который удачно функционирует, но населению все же малоизвестно об этом банке, особенно региональным населениям. Отсюда следует, что не помешало бы, если банк усилит рекламу по телевидению, радио, газетам. Еще одной проблемой является то, что бюджет на рекламу неадекватен. А именно то, что на прямую рекламу банк практически не выделяет бюджеты,  а если речь идет о бюджетах для PR, то суммы бюджетов могут доходить до колоссальных размеров.

Несмотря на это, Банк успешно функционирует и развивается. Данные проблемы решаются, устраняются и для этого уделяется особое внимание.

Рассмотрим более подробно маркетинговую стратегию и политику развития Альфа-Банка: маркетинговая деятельность Банка начинается с анализа и потенциального спроса на банковские услуги. С готовым портфелем услуг банк выходит на рынок, предварительно определив их цену в зависимости от уровня затрат и конъюнктуры рынка, и после их реализации получает определенную прибыль.

Принятие решений в банке осуществляется на основе банка маркетинговой информации. Для этого банк разрабатывает систему планирования маркетинга, которая может включать долгосрочные планы, отражающие стратегию развития банка (сроком 5 лет), среднесрочные (сроком 2-3 года) и краткосрочные (до 2 лет) планы деятельности [15].

В условиях нестабильной политической ситуации, как правило, разрабатываются только краткосрочные планы. В связи с этим, и исходя из деятельности конкурентов происходит адекватное формирование организационной структуры маркетинговой службы банковского учреждения. Способ организации маркетинговой деятельности зависит от некоторых внешних и внутренних факторов. К внутренним факторам относятся экономические и психологические. К числу основных экономических факторов относится размер банковского уставного фонда, количественная и качественная структура клиентуры и другие. Психологические факторы определяются прежде всего отношением руководящих работников банка, его учредителей и контрагентов к маркетинговой деятельности.

Проведем анализ внешней (конкурентной) среды банка и дадим оценку действий конкурентов Альфа-Банка:

Отметим, что одни из наиболее значимых конкурентов Альфа-Банка являются ФК «УралСиб», СберБанк России, ЗАО «Тинькофф Кредитные Системы» Банк» (ТКС Банк). Интересным инструментом для понимания того, какое положение занимают на рынке конкуренты с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих позиций, является разработка карты стратегических групп. При составлении карты стратегических групп были выбраны наиболее важные характеристики, по которым организации отличаются друг от друга:  ширина ассортимента;  узнаваемость марки.

Рисунок 1. Карта стратегических групп

На данной карте стратегических групп организации со схожими характеристиками объединены в окружности, диаметр, которых пропорционален доле организаций, попавших в данную группу.

При этом каждая окружность обозначена цифрой, где 1 – ФК «УралСиб»; 2 – ОАО «СберБанк России»; 3 – ОАО «Альфа-Банк»; 4 – ЗАО «Тинькофф Кредитные Системы» Банк» (ТКС Банк) 

Основными конкурентами ОАО «Альфа-Банк» являются 1, 2 и 4 группы, то есть это ФК «УралСиб», СберБанк России и ЗАО «Тинькофф Кредитные Системы» Банк» (ТКС Банк).

ФК «УралСиб» - крупнейшая в России многопрофильная финансовая структура, уже на протяжении 20 лет успешно развивающая коммерческий банковский, инвестиционный и частный банковский бизнес, а также лизинг и управление активами;

ОАО «СберБанк России» - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг;

ЗАО «Тинькофф Кредитные Системы» Банк» (ТКС Банк) - осуществляет все виды банковских операций. Ключевые сегменты, в которых работает финучреждение, — кредитные карты и вклады частных лиц.

Основная особенность — дистанционная работа с клиентами с помощью современных каналов связи и через представителей. Однако  Альфа-Банк конкурентоспособный банк. И в условиях развития рыночных отношений и обостряющейся конкуренции, специалистами Альфа-Банка ведется работа, направленная на расширение ассортимента предоставляемых услуг, отвечающей требованиям времени и обеспечивающая эффективность работы предприятия.

Чтобы проанализировать стратегию маркетинговой политики банка рассмотрим, как происходит в Альфа-Банке реализация продуктовой политики. А именно - определение ассортимента предлагаемых банком услуг. Широкий ассортимент услуг позволяет привлечь новых клиентов и удержание старых. Определение планируемых объемов оказания услуг. Повышение уровня качества предлагаемых услуг. Определение темпов обновления ассортимента предлагаемых услуг.

Снижение издержек оказания услуги по кредитованию.

Низкие издержки определяют конкурентоспособность банка на рынке и возможность получения большей прибыли.

Распределительная политика в банке построена напрямую к клиенту. Касательно нее можно только увеличивать количество клиентов посредством стимулирования сбыта и рекламы.

Ценообразование в банке осуществляется на основе затратного метода, т.е. с учетом общих затрат на кредитование.

Отметим, что в коммуникационной политике Альфа-банка необходимо развивать все направления деятельности:

Реклама: в прессе - размещать больше рекламных сообщений в журналах, газетах.

в информационно-справочных изданиях - а именно в таком популярном деловом издании как ИД «КоммерсантЪ», «Деловой квартал»,  "National Business" и  др.

в Интернете - размещение баннеров на информационных и специализированных сайтах. Выпуск рекламных материалов - буклетов, каталогов и т.д., вручаемая на выставках, при личных контактах и для передачи через прямые рассылки. Директ-мэйл на фирменных бланках банка. PR - в его рамках, а именно - участие в выставках и конкурсах - что и ранее использовалось банком.

Представим что взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями Альфа-Банк будет осуществляться следующим образом:

Таблица 1.

Наименование подразделения	Получает (информацию)	Передает (информацию)
Генеральный директор	Планы работ маркетинговой службы, планы и другие документы по маркетинговой деятельности	Утвержденные планы работ, отчеты и другие утвержденные документы, приказы и распоряжения по банку
Планово-экономический отдел	Проекты на новое кредитование	Предложения на новое кредитование
Юридический отдел	Проекты государственных договоров, заключение или ответы на претензии и исключение по поводу ненадлежащего исполнения договорных обязательств	Проекты приказов, распоряжений и других документов правового характера для проверки их соответствия требованиям законодательства
Отдел кредитования	Методические указания по увеличению кредитоспособных клиентов	Предоставление методов по увеличению клиентов
Отдел кадров	Рекомендаций по подбору установки кадров, планы подготовки переподготовки	Отчетность кадров, табели и другие документы учета рабочего времени, заявки на потребность в кадрах
Отдел сбыта	Рекомендаций по продвижению услуг банка	Проекты по продвижению
Отдел рекламы и продвижения розничной сети	Планы рекламных кампаний	Проекты рекламных кампаний
Отдел продаж и закупок акций	Предложения по проведению плана мероприятий по продаже и закупок акций	Результаты проведения пробных продаж
Бухгалтерия	Данные бухгалтерского учета и отчетности для анализа выполнения плана маркетинга	Смета расходов службы маркетинга

 

Информация передается устно или в письменном (печатном) виде (в виде отчетов, результатов исследований, документации). Т.к. организационный климат в коллективе благоприятный никаких задержек и конфликтов во взаимосвязях и передаче информации не возникает. Далее попробуем разработать и обосновать план развития маркетинга банка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности на предприятии ОАО «Альфа-Банк»

 

Специфика работы банка на рынке, особенности стратегической программы, среды, в которой он действует и целый ряд других факторов предопределяют его организационную структуру, которая призвана максимально соответствовать обстановке рынка. В базовом коммерческом банке должны присутствовать следующие структурные организационные звенья:

- правление банка;

- подразделение автоматизации  банковских работ;

- подразделение бухгалтерского  учёта и отчётности;

- подразделение маркетинга  и аналитических исследований;

- подразделение стратегического  развития;

- подразделение трастовых  операций;

- подразделение по работе  с вкладами населения;

- подразделение депозитов  и ценных бумаг;

- подразделение долгосрочного  и краткосрочного кредитования  и инвестиций.

Банки в базовую структуру вносят различные изменения, с тем, чтобы она содействовала выполнению поставленных перед ними задач.

Структура банка не представляет нечто застывшее, а постоянно модернизируется в соответствии с его новыми целями и задачами.

 В то же время  на организационное строение  банка большой отпечаток откладывает  его внутренняя культура, наличие  традиций, определяющих основы поведения  руководителей и сотрудников.

Любые изменения в структуре банка, которые обусловлены внедрением в практику новых услуг, изменениями в характере обслуживания клиентов, намерением руководства расширить степень охвата рынка, использованием более совершенной техники, новых методов работы - порой коренным образом изменяют требования (в том числе в области маркетинга) к персоналу банка.

Степень достижения целей и стратегий банка во многом зависит от организационной структуры управления (ОСУ) банка. Она должна способствовать соответствию банковской организации рыночным условиям, рациональной организации банковских служащих всех звеньев, эффективному выполнению функций управления, максимальному удовлетворению потребностей клиентов.

Отметим цели и задачи службы маркетинга:

Краткосрочная цель: Увеличить объем продаж продукции предприятия.

Задача: Увеличить за шесть месяцев долю на рынке кредитования г. Уфы

Долгосрочная цель: подтвердить имидж банка, изменить поведение на рынке, является выявление всех требований потребителей и определение возможностей и путей удовлетворения их проблем

Задача: в течение года выйти на передовые уровни и повысить доверие клиентов.

Определим основные функции службы маркетинга: изучение рынков и обобщение результатов исследования, координация проектирования и производства товаров, оптимизация номенклатурного, ассортиментного плана производства и распределения товаров, выработка ценовой политики, формирование спроса и стимулирование сбыта и т.д.

Для совершенствования маркетинговой политики Банка мы создаем следующую систему контроля маркетинга:

Важным направлением оптимизации клиентской базы и маркетингового планирования в банке в целом является контроль. Оценку эффективности мероприятий по работе клиентами можно оценить поэтапно.

1 этап. Анализ рынка включает  анализ рыночной квоты, т.е. анализ  доли рынка, занимаемой банком  в разрезе банковских продуктов  и клиентов. Ниже приводится предлагаемая  нами таблица контроля результатов  по занимаемой доли на рынке  по продуктам и клиентам.

2 этап. Анализ затрат на  маркетинг предполагает определение  того, что пункты продаж банковских  услуг не тратит слишком много  на маркетинг в своем стремлении  обеспечить намеченные цели продаж.

Под затратами на продвижение продаж понимаются: затраты на прямой маркетинг, связи с общественностью, стимулирующую деятельность. На наш взгляд, постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет банку держать маркетинговые издержки на необходимом уровне.

3 этап. Финансовый анализ. Для финансового анализа используются  данные из баланса и счета  и прибылей и убытков коммерческого  банка.

Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных продуктов и сегментов рынка.

4 этап. Контроль эффективности  работы клиентского подразделения  заключается в определении, являются  ли эффективными методы организации  и управления персоналом клиентского  подразделения, рекламной деятельностью  и продвижением банковских продуктов  и услуг.

За ответственными сотрудниками закрепляются клиенты (существующие и/или потенциальные) определённых сегментов, в отношении которых они проводят соответствующие маркетинговые мероприятия. Такой подход позволяет вовлечь сотрудников в реализацию маркетинговых мероприятий, четко закрепить за работниками конкретных клиентов, которые бы уже знали при обращении/приходе в банк, с кем контактировать, наилучшим образом оценить эффективность усилий по продвижению банковских продуктов, контролировать и при необходимости корректировать маркетинговый план.