Выход из кризиса на примере компании «Нокиа»

МИНИСТЕРСВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

БАЛТИЙСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. ИММАНУИЛА КАНТА

 

 

 

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

 

Реферат

(по дисциплине «Антикризисное управление»)

«Выход из кризиса на примере компании «Нокиа»».

 

 

 

 

 

 

Студента V курса

 очной  формы обучения

по специальности

 «Менеджмент  организации»

Романова А.А.

 

 

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………….……..3

О компании Нокиа……………………………………….……………….…….4

Выход из кризиса…………………………………………………………….…5

Заключение…………………………………………………………………...…7

Список использованных источников………………………………………….8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Кризис экономики чреват полной хозяйственной разрухой и усилением деградации общества. Поэтому требуется объективный и глубокий анализ данного явления, приобретшего в переходный период новые черты. Всестороннее научное исследование необходимо для того, чтобы правильно оценить эту болезненную фазу в развитии общественного производства, выработать и применить надежные и эффективные меры по ограничению ее продолжительности и потерь, найти пути выхода из ситуации для последующего подъема экономики. Решению таких задач поможет, в частности, выяснение закономерностей и взаимосвязей кризисов в производственной, научно-технической и социокультурной сферах, политических и государственно-правовых отношениях, экологии.

Проблема экономических кризисов актуальна в настоящее время в нашей стране. Исследования экономических кризисов на мировом уровне, в частности в России, должно помочь экономистам все-таки научиться безболезненно и быстро выходить из них. Помимо этого очень важно исследовать причины возникновения экономических циклов и выяснить, как сглаживаются амплитуды их колебаний, чтобы использовать эти знания для сглаживания этих циклов, дабы они не оказывали такого разрушительного воздействия на экономику.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

О компании Нокиа

 

Nokia  —  финская транснациональная компания, производитель телекоммуникационного оборудования для мобильных, фиксированных, широкополосных и IP-сетей, разработчик картографического сервиса here.com, бывший производитель смартфонов и мобильных телефонов.        По состоянию на начало 2013 года в компании работает немногим менее 100 тыс. сотрудников, в конце 2000-х число сотрудников доходило до 132 тыс. человек. Продукция компании продаётся более чем в 150 странах мира. С 2000-х годов по 2011 год занимала крупнейшую долю на рынке мобильных телефонов, по состоянию на 2012 год — на втором месте с долей 19 % (после Samsung с 22 %). В 2011—2012 годах Nokia начала активно сотрудничать с американским гигантом Microsoft, по сути отказавшись от поддержки своей собственной операционной системы для мобильных устройств Symbian и перейдя на платформу Windows Phone. Осенью 2013 года Nokia объявила о продаже своего мобильного бизнеса Microsoft за 5,44 млрд евро. Штаб-квартира компании находится в Эспоо, городе-спутнике Хельсинки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выход из кризиса

В начале 1992-го года Финляндия находилась в сильнейшем экономическом кризисе, который был вызван распадом главного экономического партнера – Советского Союза. Исчезли заказы, прекратилось поступление денег на счета, новые рынки сбыта оказались не подготовлены. Перед компанией «Нокиа» встал обычный русский вопрос: что делать?! У руководства компании были варианты действий, те же самые, что и перед российскими директорами сегодня:

• Повысить ликвидность компании, сконцентрировать усилия на возврате дебиторской задолженности. Сократить максимально расходы, отказаться от малоприбыльных направлений и новых проектов, уволить как можно больше персонала. Сократить расходы на развитие и «тупо» переждать кризис на имеющейся финансовой подушке безопасности, в надежде на то, что кризис когда-нибудь закончится, и клиенты вернутся, ведь имя-то наработано и бизнес-процессы отлажены (зачастую забывая, что у клиентов «девичья память», которой хватает месяца на два).

• Концентрация всех сил и ресурсов на одном, уже имеющемся направлении.

• Или, наоборот, - на самом перспективном направлении всех бизнес-процессов, заново отстраиваемом под новые продукты, рынки, под новых клиентов. Обучение персонала под новые задачи, полный отказ от старых схем работы. Активный набор и использование творческого потенциала новых сотрудников. (К сожалению, обычно в этом случае инертность мышления руководителя привычно вытаскивает «из загашника» старые схемы, которые работали когда-то, в период благополучия и «сытого спокойствия»). Данный вариант предполагает создание новой компании под старой вывеской, где новое все – люди, структура, идеи!

• Промежуточный вариант. Активный поиск кардинально новых продуктов, услуг, клиентов, рынков. Полная реструктуризация компании под текущую ситуацию. Максимальная интенсификация труда всех работников, перевод на ненормированный рабочий день и установка раскладушек в офисе. Создание проектных команд и быстрых пробников, т. е. сразу, при возникновении новой бизнес-идеи, отработка ее на практике в виде пилотного проекта, анализ и принятие решения о запуске того или иного направления.

«Нокиа» была вынуждена сделать рискованный выбор. В мае 1992 года возглавивший компанию Йорма Оллила принимает решение о сокращении всех остальных отделений и о сосредоточении научных и производственных мощностей на телекоммуникациях, которые до этого приносили не более 15% прибыли концерну.

Любое правильное решение должно основываться на сборе информации. В условиях кризиса – это тем более первостепенная задача. Топ-менеджмент компании всегда должен быть в постоянном мониторинге ситуации. Но если в компании вообще нет системы сбора и систематизации информации о текущей ситуации на рынке, ничего принципиально нового она придумать не может.

Исходя из поступившей информации, важно сформулировать, осознать, довести до персонала, включая уборщицу, бизнес-идею, в разработку которой на начальном этапе должно быть включено как можно больше людей.

Создание из руководителей кризисных проектных команд единого мозгового штаба с последующими мозговыми, то есть не обремененными, не скованными условностями, традициями, привычками, штурмами – основа креативного менеджмента. Мы можем предположить, что на данном этапе 99% идей – это мусор, но 1%, если он будет пойман руководством, позволит компании сделать шаг вперед.

 

 

 

 

Заключение

Нестандартные бизнес-ходы способны реально повысить прибыльность компании даже в условиях кризиса. Но их разработка – система, грамотно выстраиваемая менеджментом фирмы. При этом ее руководитель должен помнить о ряде принципов, приемов, которые мы рассмотрели выше.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. http://dic.academic.ru/dic.nsf/ogegova/92402
2. http://www.aup.ru/books/m8/4_1.htm
3. http://www.espadas.ru/articles/upravlenie-biznesom/79-krizis-i-kreativnye-strategii-vykhoda-iz-nego

Калининград - 2014