Выход компании на международный рынок

Большинство компаний решают принять участие  в международном бизнесе потому что хотят: 
- поднять продажи за счёт рынков других стран; 
- найти более дешёвое сырьё и/или комплектующие; 
- получить лицензию на технологию; 
- продать франшизу; 
- найти финансирование, увеличить свой капитал; 
- найти стратегических партнёров, партнёров по венчуру.

Выбор способа проникновения на международный  рынок будет зависеть от обилия разнообразных  факторов, к примеру: к какому типу организации бизнеса принадлежит  компания, и (в какой-то степени) от динамики развития индустрии, в которой компания работает. К сожалению, слишком многие решают, что пора осваивать международный  рынок по одной причине: после  падения продаж или других неприятностей  на рынке своей собственной страны. Самое лучшее время «выхода» - когда  ваши позиции на внутреннем рынке  сильны как никогда. Даже с точки  зрения поставок и снабжения всегда лучше начать искать новых поставщиков  тогда, когда вы их уже имеете и  ими довольны. Если вы в этот момент найдёте новые источники поставок, будь это комплектующие или сырьё, вы успокоите себя тем, что, вот, вы стали  не так зависимы от одного или нескольких ваших базовых партнёров. Более  того, новый поставщик - это ещё  непредумышленная возможность оказания давления на ваших нынешних поставщиков  в плане снижения их цен.

Оценку  своего потенциала, которую необходимо выполнить перед принятием окончательного решения о выходе на международный  рынок, можно и нужно проводить  в три этапа:

Самоанализ

Первый  этап - провести анализ состояния дел  вашей компании. Многие бизнесмены используют для этих нужд ССВУ - SWOT (Strengths - Сильные стороны, Weaknesses - Слабые стороны, Opportunities - Возможности, Threats - Угрозы). В  зависимости от специфических умений персонала этот метод вполне реализуем, он, этот метод - превосходен. Однако, если вы не знаете, что это такое, есть и другие способы решения задачи. Самоанализ труден в любом случае, при любых обстоятельствах, потому что организации и компании похожи на людей. Люди, как и компании, склонны  преувеличивать свои сильные стороны  и преуменьшать - слабые. И если человек  проживает свою жизнь, зачастую осознавая  всё, что с ним происходит и  хорошего, и плохого, и ничего, живёт  себе и живёт, то в случае с бизнесом ситуация совершенно другая. Нет ничего более бессердечного, чем глобальный рынок. Та компания, которая ясно не осознаёт свои собственные сильные  стороны, никогда не воспользуется  хорошими возможностями для рывка, будь ей они предоставлены. Та компания, которая не осознаёт свои слабые стороны, вряд ли будет способна успешно конкурировать  на международном рынке. Потому что  рынок меняется крайне быстро и не к месту часто. Разумно поэтому  осознавать и наращивать свои сильные  стороны, осознавать и устранять - слабые.

На  стадии самоанализа есть три базовых  вопроса, которые надо задать самому себе, и ответить на них:

Каковы  позиции моей компании? 
Вопрос этот важен по нескольким причинам. Принципиальная причина следующая: ваша известность или неизвестность на рынке будет напрямую влиять на то, как к вам будут относиться зарубежные компании, как они вас будут воспринимать. Причём неважно, что из себя представляет ваша компания: торговую организацию или производственную. Позиция - это ранг компании среди прочих, но в данном случае это больше, чем ранг. Сколько лет существует ваша компания и каков её образ в сознании потребителей, конкурентов: доверяют ей, плохо к ней относятся, не замечают её? Имеет ли ваша компания такие связи, которых нет у других, и которые могут поддержать вас в случае чего? Каковы взаимоотношения вашей компании с лидерами в вашей области? Можете ли вы рассчитывать на поддержку местных властей и местного бизнес-сообщества?

Другими словами, следует нарисовать картинку того, как именно и где стоит  ваша компания во взаимоотношениях и  взаимосвязях с другими компаниями, с властями и относительно области, в которой вы работаете. Помните, что большинство зарубежных компаний склонны и привыкли работать с  большими компаниями. Особенно это  характерно для Соединённых Штатов. Поэтому зарубежные компании уже  имеют свои понятия о том, что  для них важно в плане международного сотрудничества, как именно и с  кем они бы хотели сотрудничать. Таким образом, то, сможете или  не сможете вы и в какой степени  изменить это отношение, будет зависеть от способа подачи вашей компании, а это, в свою очередь, будет иметь  решающее значение на успех или неудачу  вашего предприятия.

Каковы  квалификация и опыт сотрудников моей компании? 
Важный вопрос. Потому что многие малые и средние предприятия не имеют в своём штате людей с опытом работы на зарубежных рынках. Прежде чем начинать «выход», очень полезно составить список ваших сотрудников и проставить против каждой фамилии пометы: какими знаниями и каким опытом имярек обладает. В будущем этот список вам может здорово пригодится. Знание иностранного языка, в связи с вышесказанным, зачастую единственный позитивный «международный опыт», который заставит вас поставить против фамилии этого человека «плюс». Согласен, это - плюс, да ещё какой! Следующим приоритетом в проставлении «плюсов» должно быть знание специфики зарубежных рынков, затем следует знание страны и наличие бизнес-контактов; пусть это будут родственники, друзья или просто знакомые, проживающие за рубежом. Если анализ вышеперечисленного вас не удовлетворит, и потребуется провести дополнительный анализ, у вас есть выбор: a) нанять консультанта в международном бизнесе, который к тому же обладает и опытом работы с людьми, или б) обратиться за помощью к специалистам из местной торговой палаты или к властным структурам.

Каков бюджет для выхода на международный  рынок? 
«Выйти» - стоит денег, времени, усилий многих людей. Слишком часто организации не принимают во внимание два последних фактора: время и усилия людей. Да, денежные затраты будут, вашей компании придётся раскошелиться. Но неспособность понять, что будут задействованы ещё и усилия многих людей - это очень большая ошибка, которая может заранее обречь на неудачу всё предприятие ещё до начала серьёзной работы. Некоторые лица или даже группы лиц вашей компании станут общаться с высшим менеджментом вашей компании более часто, другие отделы, лица или группы лиц будут тратить больше времени на зарубежные контакты. Даже простые ответы на обычную почту и электронную, посылка каких-либо материалов за рубеж могут означать значительные затраты. Причём как времени, так и собственно работы. Причём в добавление к текущей работе. Не учитывать эти факторы, не изменять свой бюджет под эти факторы - значит делать одну из самых распространённых ошибок. И компаний, которые делают такую ошибку, не счесть.

Выполнение  исследования

Вторым  этапом оценки потенциала является выполнение исследования. Компании часто игнорируют исследовательскую работу специалистов; либо не воспринимают её всерьёз, действуя на свой страх и риск. Если вы хотите выйти на международный уровень, вашей компании просто необходимо провести исследование по крайней мере по текущей международной коммерческой практике и провести анализ экономической осуществимости. В зависимости от поставленных целей вам может потребоваться и дополнительное исследование в следующих областях: интеллектуальная собственность; специфические законы другой стороны, касающиеся налогов и образования юридических лиц, законы о банках и безопасности; законы о коммерческой деятельности и законы о торговых договорах. Вне зависимости от того, насколько серьёзно компании относятся к результатам исследований, они почему-то склонны игнорировать их. Такая практика всегда оканчивается провалом.

Почему  так важны исследования? 
Вернее так: если уж исследования так важны, то почему так много компаний стараются их избежать? Ответ прост: деньги. Если расписать все затраты в таблицу по их величине, то исследование наверняка займёт высшую строчку, как самая большая по деньгам. Но сбор сведений - это базовая подготовительная работа, которая крайне нужна для того, чтобы правильно сориентировать компанию при выходе на международный рынок. Из-за простой экономии средств или неправильных предположений многие компании часто выделяют меньше средств на исследования. В итоге, сама жизнь заставляет их исправлять затем ошибки, допущенные на этом этапе, но уже за гораздо большую цену. Все консультанты: юристы, банкиры или бухгалтеры могут в некоторых случаях дать тот или иной здравый совет по той или иной проблеме, но в конце концов у вас останется ещё много вопросов и вам придётся пойти в библиотеку или залезть в интернет и уже самому искать ответы на эти вопросы. А для того, чтобы найти ответ на какой-нибудь вопрос следует порой знать, что и где искать. А это уже подразумевает знание реалий международного бизнеса и опыт работы в нём. Поэтому подобные знания и опыт стоят приличных денег.

Разработка  стратегии

Последний этап перед принятием решения  о выходе на международный рынок: разработка стратегии.

Единого рецепта для выработки такой  стратегии нет. Две компании, примерно равные по размерам и целям, могут  иметь совершенно различные стратегии. Для компании, которая делает первую попытку, следует начать разрабатывать  стратегию, используя в качестве примера простую географическую карту. На карте показаны шоссе и  просёлочные дороги, сделаны пометы о расстояниях: сразу примерно ясно, сколько времени займёт путешествие  из пункта А в пункт Б, какое  придётся пройти расстояние. Так и  со стратегией. Единственное отличие: карту нельзя поменять, а вот стратегический план - можно. Потому что и рынок  может измениться, и ваша собственная  компания.

При составлении стратегического плана  мой совет внимательно проанализировать два вопроса: 
- можете ли вы выделить достаточно персонала на эту работу; 
- каковы лимиты выделенных на выполнение этой работы денежных средств.

Немедленным следствием на принятие решения о  выходе на международный рынок будет  изменение в отношениях ваших  сотрудников. Их роли внутри компании изменятся. Произойдёт перераспределение  полномочий и власти в иерархии взаимоотношений, причём самым причудливым образом. Одни сотрудники, считавшиеся до этого  незначительными в общей структуре  компании, могут выйти на первый план. Просто потому что обладают специфическими знаниями или умением, крайне важными  для успеха компании в целом. Другие, те, кто до этого были на ведущих  позициях и играли важную роль - могут  неожиданно обнаружить, что они стали менее нужны компании. Не так уж редки случаи, когда высший менеджмент предприятий становится напрямую зависимым от своих собственных сотрудников. Которые неожиданно приобретают авторитет и вес. Всё это в огромной степени влияет на конечный успех или неудачу компании. Хороший стратегический план должен учесть и изменения в человеческих взаимоотношениях, особенно в тех случаях, когда требуется изменение ролей персонала. План должен учитывать, как именно будут происходить такие изменения, и просчитать все возможные варианты развития событий, а также что надо предпринимать в том или ином случае. Иначе плавного вхождения в международный бизнес не получится.

Равным  по важности фактором, после изменения  ролей сотрудников в компании, является также налаживание переобучения сотрудников. Международный бизнес - это постоянное обучение, изучение опыта, приобретение навыков и знаний, и это касается всех: начиная с  самых высших менеджеров. Хороший  стратегический план устанавливает  реальные сроки и способы перевода персонала на другие места работы, а также предполагает проведение специальных обучающих программ, которые нужны для этого. В  некоторых случаях требуется  также предусмотреть срочные  шаги для того, чтобы быстро помочь персоналу обучиться по тем или  иным направлениям. На каждом этапе  развития по плану, должна быть чёткая и ясная картина того, как и  чем именно будет заниматься персонал вашей компании, над выполнением  каких целей он будет работать, как будет соотноситься работа отдельных  групп с общей долговременной целью компании.

Наверно, самым трудным в выработке  стратегического плана является планирование бюджета. Международная  торговля, по множеству причин, ведётся  медленно: завершение одной сделки занимает дольше времени, чем обычно. Поэтому, первоначальный бюджет должен рассматриваться отдельно от цифр продаж, кои следует назначать весьма осторожно и по самому минимуму. Бюджет может и должен быть постоянно  во внимании и его следует менять по ходу дела, по мере того, как компания выходит на международный рынок. Крайне неприятно осознавать тот  факт, что непредвиденных обстоятельств  и связанных с этим непредвиденных расходов будет гораздо больше, чем  предусматривалось. Но это так. Подумайте  сами, ведь вы новичок в международном  бизнесе, у вас нет необходимого опыта и знаний. А даются они  лишь по прошествии времени.

Помимо  всего прочего, в ведении международного бизнеса есть одна вещь, которую  невозможно оценить никакими мерами. При оценке вашего потенциала, при  оценке того, а сможете ли вы добиться успеха на международном рынке, будьте терпеливы в достижении ваших  целей. Терпение - вот что не поддаётся  никакому измерению. Цикл завершения одной  сделки по сравнению с обычным  бизнесом у вас в стране - дольше в несколько раз. Поэтому все  ожидаемые продажи или сделки не возникнут за те же сроки, за которые  они могли бы возникнуть, действуй вы на рынке своей страны. Даже достаточно агрессивный маркетинг, реклама  и продвижение ваших товаров, хотя и расшевелят поначалу рынок, в  конечном итоге не окажут влияния  на рост продаж. Свою роль сыграют другие вещи: экономические условия той  страны, куда вы собираетесь расширяться, локализация ваших товаров под  этот новый рынок, уровень конкуренции  на новом рынке, общая экономическая  политика страны. Именно эти факторы  следует рассматривать и их иметь  в виду прежде всего.

По  материалу Джеффри  П. Грэма, elite-consult.com